¥98.60 129.90

　　编辑推荐

　　适读人群 ：大众

　　向世/界级创业大师学习的jue佳机会，揭秘成就独角兽公司的“企业家思维”。

　　每一位创业者都该拥有的实操手册。涵盖打造一家成功企业所需的全部关键要素。可以从头到尾阅读，也可以根据需要临时阅读。

　　颠/覆传统的观点，促进创新和创造性解决方案的产生。比如，爱上问题而不是解决方案、解雇比招聘更重要、追求快/速失败反而能更快成功等。

　　湛庐文化出品

　　内容简介

　　尤里·莱文打造了两个估值超过10亿美元的公司。在本书中，他向你展示了他是如何做到的。本书是一本来自世界上蕞成功的企业家之一的指导书。作为世界领/先的导航应用Waze的联合创始人，莱文致力于传播创业思维，帮助科技领域的其他创始人、经理能够建立自己的高价值公司。

　　书中传达了做有价值的事，虽不容易，但有方法的价值观。围绕着打造一家成功的企业所需的一些关键要素，总结了一套有效做事的原则和方法。希望有所成就、能够向前一步的人，或者只是想要做目己的人，都可以从中得到启发。

　　全书共有13章，涵盖创建一家公司的所/有发展阶段，是创始人的实用指南。通过发现用户蕞大的问题，打破目前为用户服务的低效市场，使你能够建立一个成功的企业。

　　作者简介

　　尤里·莱文

　　以色列杰出企业家、两家10亿美元公司Waze、 Moovit的缔造者。曾被《福布斯》评为全/球蕞具影响力的科技创业者之一。在过去的30年里， 一直活跃在高科技领域，创立并投资了十多家金融科技、航空旅行、汽车服务等领域的初创公司，帮助这些公司取得了显著成就。

　　世/界级的创新创业导师和演讲者。多年来，无私地分享着自己从成功和失败的经历中学到的商业奥秘，激励着新一代的创业者。参与的演讲和研讨会遍布全/球，包括知名国际科技会议 Web Summit、TechCrunch Disrupt等。

　　精彩书评

　　一家创业公司要想成功，无论是在人工智能、新能源还是消费领域，都需要选好赛道和细分市场、设计合理的盈利模式、组建合适的团队、控制好融资节奏、保持健康的现金流等，这些内容在本书中都有详细介绍。无论你是投资人还是创业者，都能从成功的企业家身上学习到一些宝贵的经验和建议。这些“企业家思维”能帮助你正确地应对和处理创业中的问题，坚持做好这些难而正确的事。

　　朱啸虎

　　金沙江创投主管合伙人

　　尤里·莱文以其丰富的创业经验和深刻的行业理解，为读者揭示了创业过程中的核心挑战与机遇。书中的金句“爱上问题，而不是解决方案”“要么找到产品市场契合点，要么去/死”简直就是创业核心的算法。作者还通过大量真实案例，深入剖析了创业各个阶段遇到的问题。无论是初入创业领域的新手还是经验丰富的创业者，都能从中汲取宝贵的经验和力量。强烈推荐给对创业充满热情和追求的人。

　　陈 玮

　　上海德筑企业管理有限公司副董事长

　　北京大学汇丰商学院管理实践教授

　　创业本质上是一场不断遭遇失败的旅程，“难”是因为你正在尝试做一些以前没有人做过的事情，“正确”是因为你在为用户和社会创造新的价值。尤里·莱文在这本书中总结了一套科学且实用的创业方法/论，他提到的一些观点很有启发意义。比如，颠/覆并不主要源自技术本身，而是源自行为方式的改变和市场供需平衡;创业中zui重要的部分是实现产品市场匹配等。这本书应该成为每位创业者必读的经典手册。

　　郑 刚

　　浙江大学管理学院科技创业中心主任

　　本书为读者提供了两种阅读路径：若你以问题为目标，采取以始为终的阅读方式，你将会收获一份成功者的宣言和他们成功的秘诀;若以人物为线索，你将深入了解尤里·莱文的工作方法、思维模式和核心理念。通过这本书，你将有机会通过他的眼睛看世界，并进一步意识到，原来我们共同构建的世界如此有趣。

　　董力瀚

　　投中网总编辑

　　你所面对的问题越大，潜藏的机遇往往越大;你能解决的问题越难，创造的价值便可能越多。当事情虽难却正确时，就应全/力以赴去做。以专注、坚定且乐观的态度全情投入，迎接你的，将是你梦寐以求且令他人钦羡的成功。

　　陈向东

　　高途教育科技集团创始人

　　董事长兼 CEO

　　目录

　　推荐序一 打造 AI 时代的成功企业

　　朱啸虎

　　金沙江创投主管合伙人

　　推荐序二 因非同凡“想”而改变世界

　　史蒂夫·沃兹尼亚克

　　苹果公司联合创始人

　　中文版序 对世界充满好奇

　　前 言 “我打造了两家 10 亿美元的公司”

　　01 爱上问题，而不是解决方案 001

　　一个创意，一场恋爱 004

　　找到一个值得解决的大问题 007

　　每天都会遇到的问题就是大问题 012

　　找到面对问题的激情 020

　　02 勇于面对失败，而且快速失败 025

　　谁才是你的第一批用户 031

　　从“不够好”到“足够好” 036

　　别让害怕失败限制自己 044

　　快速失败，增加成功的可能性 048

　　03拥抱颠覆，拥抱对颠覆的颠覆 059

　　颠覆与技术无关 064

　　颠覆者都是麻烦制造者 066

　　颠覆创造更大的市场 068

　　颠覆促进业务的可持续发展 071

　　敢于颠覆，持续颠覆 073

　　04 每个阶段只专注做一件事 077

　　总体阶段，警惕注意力被分散 079

　　寻找产品市场契合点阶段，简单是关键 086

　　增长阶段，调整你的“幸运星” 092

　　独角兽阶段，至少需要 13 年 097

　　让公司像管弦乐队一样运行 100

　　05 跳好已经被拒绝 100 次的“舞蹈” 103

　　讲述一个好故事 108

　　当心那些“胡说八道” 115

　　利用“害怕错过”的威力 121

　　不要单独去谈条款清单 121

　　像经营婚姻一样合作 130

　　缓慢推动还是迅速推动 132

　　06 你的工作是让公司成功，而不是让别人满意 137

　　与投资人产生利益冲突的 4 个方面 139

　　尽可能地出售老股 143

　　让投资人了解最新情况 144

　　07 解雇比招聘更重要 159

　　定义一家公司的 DNA 163

　　解雇重要，快速解雇更重要 166

　　确定解雇人选的两个工具 168

　　招聘的 3 个关键 172

　　CEO 的解雇和招聘标准 177

　　管理潜在的投资人 145

　　管理董事会的 3 条规则 149

　　08 从情感上深刻打动新用户 187

　　理解用户的差异 190

　　保持功能简单 199

　　对用户做基本假设 203

　　多从新用户的角度思考 206

　　09 要么找到产品市场契合点，要么去死 209

　　衡量产品市场契合点的两个标准 212

　　充分利用用户漏斗模型 215

　　观察首次使用产品的用户在做什么 219

　　通过迭代实现增长突破 225

　　10 努力提升盈利能力 233

　　确保创造足够的价值 237

　　尝试不同类型的商业模式 241

　　帮用户赚钱还是省钱 245

　　与用户的购买周期保持一致 252

　　构建 5 年期商业计划 255

　　构建商业模式的 4 个要点 258

　　11 获得 10 亿用户的增长 261

　　用户增长的两个关键问题 263

　　口碑和病毒式传播 267

　　如何在营销和业务开发之间做出选择 270

　　把数据当作跳板驱动增长 276

　　找到你的用户在哪里 278

　　12 找到全球化的新路径 289

　　公司全球化面临的 4 个问题 292

　　挑战顶级市场 299

　　从 3 到 5 个国家开始 GTM 300

　　13 终点就是起点 303

　　思考股权退出的影响 307

　　股权退出的 3 种形式 311

　　退出前，最好先有一笔交易摆在桌面上 321

　　与收购方探讨共同的未来 326

　　交易后的极端转变 335

　　后记 坚持做难而正确的事 341

　　精彩书摘

　　“我打造了两家 10 亿美元的公司”

　　2013 年 5 月底，谷歌联系了我 6 年前联合创办的 Waze。他们发过来一页纸的收购条款清单，报价为 11.5 亿美元，采用现金支付方式。谷歌承诺，Waze 仍将是 Waze，履行其“帮助通勤者避开交通拥堵”的使命，可以继续在以色列之外的地方开展业务。谷歌还表示，这笔交易将在一周内完成。我们答应了这些条件。

　　虽然我们最终完成交割用了 10 天，但这个速度仍然是创纪录的。这笔交易是最后一份收购要约，我们与意向收购方的沟通已经持续了 6 个月。

　　2012 年年底至 2013 年年初的某个时刻，谷歌找到我们，表示他们有兴趣收购 Waze。之后没多久，他们邀请 Waze 的管理层进入谷歌的“密室”。通常，他们是在这个地方向标的公司提出收购要约，并说服他们接受。我们不满意他们在 2012 年 12 月给出的报价，并予以拒绝。6 个月之后，他们给出了第二次报价，金额完全不同了。

　　创建一家初创公司的过程是一段跌宕起伏的过山车之旅，融资阶段就是在黑暗中坐过山车，你甚至都不知道会发生什么。完成一笔交易，财富就会有一个数量级跃迁;同时谈判多笔交易，尤其是那些对你来说是改变人生的交易则是创业 旅程中的极限。我将在本书第 13 章告诉你更多关于交易的情感起伏，但有一件 事是肯定的：没有什么比第一次的感觉更好的。

　　我还参与了另一家独角兽公司 Moovit 的“退出”。这家公司是公共交通版的 Waze，在 2020 年以 10 亿美元的价格被英特尔收购。未来我还会有更多的机会参与独角兽退出，但第一次是如此的激动人心，也许是因为意识到这是一件改变人生的事情，也许是因为过山车的惊险体验，尤其在 Waze 案例中，也许是因为在交易之前舆论就炒得沸沸扬扬了，所以每个人都感觉自己置身其中。我生活中最精彩的部分是在谷歌收购 Waze 之后。交易完成之后，我立即离开了 Waze，准备去打造更多的初创公司，这是我从那之后一直在做的事情。我创立的所有公司都是从“问题”开始，都是为了“做有意义的事情并把价值最大化”，所有初创企业都遵循着这样的原则。

　　当谷歌收购 Waze 的消息在 2013 年 6 月 9 日公开时，震惊了硅谷和以色列的创业投资圈。不仅仅是因为 11.5 亿美元是截至当时科技公司收购 App 开发商的最高价格，更重要的是这笔收购证实了一件事：这家成立仅 5 年 3 个月的以色列初创公司在驾驶和导航领域打造的产品，比苹果、谷歌、微软以及其他所有科技公司的产品都要好。

　　现在，当你看到 10 亿美元的估值时，感觉没什么大不了的。全球有大约1 000 家独角兽公司，其中有 50 多家在以色列。我只想告诉大家，一开始是我在那里创造了纪录。

　　经常有人问我，在 2013 年出售 Waze 的决定是否正确，如果没有出售，Waze 如今的估值是否能超过 10 亿美元。在我看来，只有正确的决定或者不做决定两种选择。因为当你做决定时，你选择了一条道路，你不知道如果选择另一条不同的道路会是什么样的结果。果断地做出决定是一位成功 CEO 最重要的行为方式之一，尤其是初创公司的 CEO。

　　如果你问我，Waze 今天的价值是否比谷歌当年支付的价格更高，答案是肯定的，但我们不知道的是，如果没有那次收购，Waze 是否能走到这一步。说到底，这一切都取决于我们是否有能力产生更大的影响，并使世界变得更美好。Waze 是我第一起 10 亿美元级别的退出，7 年后又有了第二起 Moovit，我相信下一起出现的时间将会远远短于 7 年。

　　虽然好运气在创业投资领域很重要，但我把好运气定义为“机会遇到了充足的准备”。本书将会帮助你为那一刻做好准备。勇于分享自己的经验

　　我既是一名创业者，也是一位创业导师。在过去的 20 年里，我创办及合作过几十家初创公司，经历过成功和失败。我喜欢打造那种让人们的生活变得更美好的公司，而且这些公司几乎总是从“问题”开始。如果问题很大，值得去解决，那么在我心目中这就是一家有吸引力的公司，就是一段值得踏上的旅程。

　　我的另一个身份是导师，这就是我写本书的原因：履行我的使命，指导创业者、高科技从业者以及商业人士成功打造他们的初创公司，与他们分享我打造独角兽公司的方法。

　　在这个过程中，如果你从本书里学到了使你的初创公司变得更好的经验，那么我希望你将自己的经验和见解分享出去，就如同传递接力棒一样，为其他有需要的创业者提供帮助或指引。

　　本书的内容是围绕着打造一家成功的初创公司所需的一些关键要素而组织的，在书中我将分享我的方法(或称为我的“食谱”)。大多数内容都来源于Waze 和其他初创公司的真实故事和案例研究，尤其是每章结尾部分的总结。为了打造一家成功的初创公司，你需要搞清楚 PMF，这通常是创业旅程的第一阶段，之后你需要确定商业模式，还有，你必须锁定一条增长路径。所有这些都是初创公司生命周期中必须经历的阶段，本书在第 3、9、10 和 11 章有详细阐述。有些章节的内容涉及初创公司繁复的运营阶段，比如人员、资金、投资人和用户。在初创公司的运营阶段，一旦你确定了增长路径，运营阶段就不再是主要关注点，但与人员、资金、投资人和用户相关的事情会永远存在。

　　归根结底，创业者正在改变世界，让世界变得更美好。世界上有很多优秀的公司在不久之前还是初创公司。对于特斯拉、Waze、WhatsApp、Facebook、优步、奈飞和众多其他的公司来说，创立的时间也不过 20 多年，苹果和微软的诞生比我出生的时间还要晚。下一代创业者将会产生更大的影响，因为他们有更多资源，还有更多经验丰富的创业者可以指导他们。

　　CEO 要敢于做艰难的决定

　　我在很多活动中都曾发表过演讲，尤其是在科技、移动互联和创业类的活动以及学术研讨会上。对我来说，我最有收获的经历之一就是我有了一个新的发现，然后分享给创业者，创业者的脑海中随之产生了火花，从而引起变化。

　　2016 年 12 月，我应邀在斯洛伐克的首都布拉迪斯拉发的一次创业活动上发表演讲，因为斯洛伐克是首批成功使用 Waze 的国家之一。

　　事实上，当我在各种演讲中通过视频展示如何创建 Waze 地图时，我总是 以布拉迪斯拉发为例。第一天晚上我是主讲人，之后是鸡尾酒会，第二天有一场全体创业者的午餐会。在我的主题演讲中，我分享了下面这个故事。

　　我跟很多曾经有过失败体验的创业者交流，我经常询问他们为什么会失败，发生了什么事?虽然我认为主要原因是他们没有找到 PMF，但大约一半的创业者会告诉我，“团队不合适”。于是，我继续问：“你说团队不合适是什么意思?”对于这个问题，我听到了两个主要的答案。大多数人会说：“我们团队里这个人不够好，或者那个人不够好。”所以，“不够好”是一个主要原因。另一个原因是：“沟通上存在问题。”我称之为“自我管理”的问题，团队成员无法认同并接受 CEO 的领导。

　　然后我又问他们：“你是在什么时候觉得团队不合适的?”大多数人的回答都是“第一个月之内”，甚至有一位 CEO 告诉我，“在我们开始创业之前!”要注意，如果他们大多数人在第一个月之内就知道团队不合适，却任其发展，那么问题就不是团队不合适，而是 CEO 没有果断做出决定。如果 CEO 不做这个艰难的决定，就会出现大问题，其表现为：最优秀的人会离开公司。我会在第 7 章解释这个原因。

　　在鸡尾酒会上，一位初创公司的 CEO 找到我，对我说：“谢谢你，现在我彻底知道该做什么了，我应该解雇我的联合创始人。”活动持续到第二天，这位 CEO 又找到我，对我说：“搞定了。我解雇了我的联合创始人。这很痛苦，我一整晚都没有睡觉，但是当我向公司宣布这个决定时，每个人都过来对我说，‘谢谢，早该这样了!’所以，我知道我做了一件正确的事情。”他后来还给我发了一封电子邮件，说公司现在走上了正轨。就在那个时候，我决定写这本书。我认为我应该跟所有 CEO、经理，或者还有技术型商业人士分享我的知识和经验，以帮助他们变得更好。

　　对我来说，创业并不是一帆风顺，经历了很多次过山车般的旅程，成功路上充满了挑战和艰辛。我希望通过分享创业之旅中的各种观点，给创业者一些启发，以提高他们成功的可能性。

　　我认为自己是一位乐观主义者。作为一名狂热的滑雪爱好者，经常有人问我，我感受最好的一次滑雪假期是什么时候。我的答案很简单：“下一次。”说到底，这一切都是为了提高自身能力，扩大影响，促进世界变得更美好。