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　　编辑推荐

　　1.数字化转型已成为各行各业必须翻越的高山，也是标杆企业得以确立竞争优势的必选项。

　　数字化是这个时代所有企业都要面对的大难题，但很多企业对数字化转型的理解不够系统或过于片面，往往把数字化转型等同于简简单单地重设系统、安装新型软件、由线下转到线上、增设技术部门、运用新型手段，这使得真正实现全面数字化转型的企业少之又少。而随着生活方式、工作场所和人口结构的变化，以及企业向按需商品和服务的经济模式转变，开发和部署多层数字化运营模式变得非常有必要。企业如果没有向数字化思维、AI思维以及可重用、可重构的商业平台转变，就会很快落后于竞争对手。高效实现数字化转型成为绝大多数企业逆转局面的唯一一条路径。

　　2.作者的观点不同于关于数字化的主流认知，极具突破性和变革意义。

　　三位作者将原始研究与现实企业案例研究相结合，证明了数字化转型的发展已经超越了系统升级和技术升级这一层面。他们认为，要想最大限度地提高企业的竞争优势，就必须大胆地重新构设企业的业务，这包括人才建设、采用新的运营模式、利用先进技术和在组织内嵌入数据等。而这一切都基于企业从独立的、脱节的数字技术系统和程序转变为端到端、真正的数字化企业。

　　3.本书以麦肯锡的大量企业咨询案例分析为内容支撑，并有众多易于当下企业进行数字化转型实操的工具。

　　目前，麦肯锡一半以上的客户业务都是数字化方面的，100个办事处的7000多名员工专门从事数字化和分析。麦肯锡在过去五年领导了200次数字化转型，其中70%是发生在财富50强公司(包括世界顶级科技公司前10家中的8家)。在这方面，麦肯锡极具发言权。而本书涉及的74个框架、28个详细的工作描述、17个团队结构、26个流程和工作计划、60个案例、10个参考架构、14个诊断和评估，这包括麦肯锡工具(比如敏捷360能力评估、技术人才评估和评价指南)、Re100技术定义(比如DevOps)，正是三位麦肯锡高管在数字化和咨询领域近30年经验的结晶。

　　内容简介

　　AI时代赢得竞争优势的数字化操作指南

　　当今时代最大的商业挑战之一是，企业如何驾驭科技浪潮以构筑竞争优势。这是一段充满困难与挑战的旅程。正如一位首席执行官所说：“我们可以在公司的各个角落看到数字化，但关键在于它能带来盈利。”要让数字化和人工智能充分发挥潜力，高管们必须做好准备，并愿意对组织开展必要的“手术”，以使企业植入数字化基因，具备数字化能力。

　　应对这一挑战的关键在于重塑你的企业，让组织中成百上千个团队能够利用技术不断提供优质的客户体验、降低单位成本并且持续创造价值。重塑企业是一场旅程——企业高管终其职业生涯都将一以贯之的旅程。本书是一份助你驾驭数字化变革的实用指南：在重构核心业务、锻造强大的人才队伍、实施新型运营模式、构建分布式技术和数据环境以赋能组织及倍增数字化价值等方面，指导你的团队保持方向一致，高效协同。

　　本书由麦肯锡公司数字化和人工智能业务团队的三位领导者合力撰写。作者团队总结了与200多家大型B2C和B2B公司长期合作的经验教训，并将之转化为具体的实操指南。经过多年不断的测试、迭代、修改和再测试，本书已成为指导麦肯锡顾问实际工作的宝典。它包含诊断评估、运营模式设计、技术和数据架构图、操作指导、最佳实践和具体实施方法，所有这些都辅以实例解析，并配有100多张示意图详加说明。

　　道阻且长，行则将至。在数字化与人工智能时代，本书为有志于构建核心竞争力，带领企业不断迈向新高度的商业领袖，提供了一份切实有效的行动指南。

　　作者简介

　　埃里克·拉马尔(Eric Lamarre)，麦肯锡公司全球资深董事合伙人，负责北美数字化业务。他接受过系统的工程师教育，在加入麦肯锡之前，埃里克曾在麻省理工学院从事水声学研究工作。他曾担任麦肯锡加拿大分公司总经理。 凯特·斯玛耶(Kate Smaje)，麦肯锡公司全球资深董事合伙人，麦肯锡数字化业务的全球联席领导人。在过去20多年里，她一直负责麦肯锡与B2C公司的业务。此外，她还有担任首席技术官的丰富经验。 罗德尼·泽梅尔(Rodney Zemmel)，麦肯锡公司全球资深董事合伙人，麦肯锡数字化业务的全球联席领导人。罗德尼担任过麦肯锡美国纽约分公司和美国东北大区的总经理。他曾领导麦肯锡医疗健康业务，负责制药、生物技术和医疗保健等业务的客户服务工作。他也是Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy一书的合著者。 于巧峰，青岛科技大学外国语学院副教授、翻译硕士专业研究生导师、山东省翻译协会会员。译著有《机器人占位》等。

　　目录

　　前言 将数字化和人工智能转化为持续的竞争优势来源需要六大企业级能力 XV

　　第一部分 绘制转型路线图：以业务为主导的路线图是确保数字化和人工智能成功转型的蓝图 001

　　第一章  激励高层团队，使其团结一致　/ 005

　　第二章  转型“规模”应符合实际需要　/ 010

　　第三章  让业务领导者界定可能性的边界　/ 017

　　第四章  充分了解实现目标所需的人力资源　/ 025

　　第五章  培育当前及下一个十年所需的数字化能力　/ 030

　　第六章  数字化路线图是企业高管必须履行的契约　/ 037

　　第七章  形成团队合力，实现终极目标　/ 040

　　练习部分　/ 045

　　第二部分 打造企业人才库：为数字化人才创造良好的发展环境 047

　　第八章  核心能力与非核心能力——战略性人才规划　/ 051

　　第九章  懂得如何构建数字化人才库的专职团队　/ 060

　　第十章  招聘数字化人才是一道双向选择题　/ 063

　　第十一章  慧眼方能识才　/ 077

　　第十二章  培养精益求精的工匠精神　/ 082

　　练习部分　/ 089

　　第三部分 采用新的运营模式：重塑组织和治理机制，提高速度和敏捷度 091

　　第十三章  从“形式敏捷”到“实质敏捷”　/ 095

　　第十四章  支持数百个敏捷小组的运营模式　/ 106

　　第十五章  产品管理专业化　/ 122

　　第十六章  用户体验设计——魔力要素　/ 129

　　练习部分　/ 136

　　第四部分 高速分布式创新技术：构建技术环境，赋能整个企业数字化创新 137

　　第十七章  具有开发灵活性与运营延展性的解耦架构　/ 141

　　第十八章  一种更加精准、更注重价值的云迁移方法　/ 153

　　第十九章  自动、快速编写高质量代码的工程实践　/ 159

　　第二十章  提高开发人员生产力的工具　/ 172

　　第二十一章  交付生产级数字化解决方案　/ 178

　　第二十二章  从一开始就建立安全性和自动化　/ 183

　　第二十三章  MLOps 助力人工智能的规模化应用　/ 189

　　练习部分　/ 195

　　第五部分 让数据融入每个角落：如何让数据在整个公司中易于使用 197

　　第二十四章  确定哪些数据是重要数据　/ 201

　　第二十五章  数据产品——可以扩展的可复用构建块　/ 207

　　第二十六章  数据架构或数据“管道”系统　/ 217

　　第二十七章  组织有序，充分利用数据　/ 229

　　练习部分　/ 238

　　第六部分 解锁解决方案采用及推广的关键：如何让用户采纳你的数字化解决方案，又如何将这些方案在企业内部推广 239

　　第二十八章  推动用户采用解决方案并驱动底层业务模式变革　/ 243

　　第二十九章  设计易于复制、可复用的解决方案　/ 251

　　第三十章  通过跟踪重要事项来确保影响力　/ 260

　　第三十一章  管理风险和建立数字信任　/ 274

　　第三十二章  文化之路在何方　/ 280

　　练习部分　/ 288

　　第七部分 转型路上的故事：三家公司如何成功推动数字化和人工智能转型 291

　　第三十三章  自由港 - 麦克墨兰铜金公司变数据为价值　/ 293

　　第三十四章  星展银行—— 一家跨国银行的数字化转型之旅　/ 299

　　第三十五章  乐高集团引领未来的玩乐 　/ 305

　　致谢 311

　　精彩书摘

　　前言 将数字化和人工智能转化为持续的竞争优势来源需要六大企业级能力

　　“推进数字化转型是商业领袖终其整个职业生涯都将一以贯之的事业。”

　　这一判断反映了两个基本现实。一是数字化正在不断演进。在过去的十年里，从科技行业孕育而生的新技术(如云、人工智能)、新架构范式[如微服务、APIs(应用程序编程接口)]和软件开发的创新方法[如敏捷管理方式(agile)、DevSecOps(开发安全运营)]得以蓬勃发展，使得数字化几乎渗透到我们日常生活的方方面面。即使影响如此广泛与深入，我们也都还没触及 GenAI、边缘计算、量子计算和其他前沿技术的表面。

　　只要技术不断发展，业务就需要不断更新换代。从这个意义上说，“转型”这个词有点误导性，因为“转型”是指一个有终点的一次性过程。但实际上，数字化转型是一个持续提高竞争力的进程。

　　二是数字化和人工智能转型很困难。在最近一次关于这个主题的年度调查中，我们发现，89%的受访公司已经启动了数字化转型。但它们仅实现了31%的预期收入增长和25%的预期成本节约。

　　不幸的是，没有捷径可走。你不能指望通过架构一个系统或引入某项技术就能解决问题。我们在数字化领先者身上没有看到哪怕一个“神奇”用例。相反，这需要协同数百个技术驱动的(专有的和现成的)解决方案，并且持续加以改进，才能创造良好的客户体验和员工体验，降低单位成本，并创造价值。提出、调整和改进这些解决方案需要公司从根本上重构运营方式。这意味着要让来自不同部门的成千上万名员工一起工作，并且以不同的方式工作;这意味着要引进新的人才，打造高效的学习闭环，利用人才的技能，帮助人才成长。在数字化和人工智能转型过程中，与技术同样重要的是打造全新的企业级能力。

　　没有哪家公司对这一艰难历程感到陌生。即使是我们所熟知的科技界巨头，都得经历投资、试验、失败、调适等多重考验，才能迎来成功。以亚马逊的零售业务为例，它实现了供应商登记、库存补充、定价和订单履行方面的自动化。所有这些流程的自动化都是通过专有解决方案实现的，这些方案是由数千个业务、技术和运营方面的专家组成的跨职能团队一起合作开发出来的。但情况一开始并非如此，甚至早期的亚马逊也不是我们现在所熟知的“亚马逊”。亚马逊通过投资技术和企业级能力实现了全面重塑，并且持续改进，从而将自身打造成一家数字化企业。

　　亚马逊的成功是众所周知的，还有一些大型传统企业也提供了范例，它们正在赢得数字化和人工智能转型这场比赛，并且与竞争对手拉开越来越大的数字化差距。成功是建立在来之不易的经验教训的基础上的，将这些经验教训加以总结、提炼便形成一套行之有效的方法。本书将揭秘这套方法，为你讲述数字化转型成功者的故事。

　　数字化是竞争优势的源泉

　　不久前，传统企业的高管们通常会选择推迟改变公司的核心系统，因为他们认为，“在经过他人的测试和验证后，再对系统进行更改会更便宜，风险也会更小”。高管们会说：“我们想购买标准套装……构建定制系统太贵、太复杂了。”技术当然是经营公司所必需的，但却无法带来竞争优势，因为任何公司都可以从供应商那里买到相同的技术。企业如果要形成竞争优势的话，就得按部就班地定期部署这些系统，并充分利用购买来的系统能力。

　　现在一切都变了，并被彻底颠覆了。公司仍然从供应商那里购买系统来运营业务，但是数字化技术的兴起以及相关的新架构范式和软件开发的方法使得开发和维护专有应用程序成为可能。随着软件行业的成熟和发展，软件供应链出现了，在这条供应链上，你可以在现有的软件构建模块中组装应用程序，只在必要的时候开发新的代码即可。这些发展，以及像GenAI那样的新兴技术，正在从根本上节省开发专有应用程序的成本和时间，每一家公司现在都可以在这样的基础上开展竞争。

　　那么，有没有传统企业建立起数字化竞争优势，并因此获得了回报?影响公司业绩的因素有很多，老实说，一家公司想要实现彻底的转型，并且转型结果要能体现在财务表现上需要相当长的时间。然而，这个问题仍然是根本性的。传统企业正在组织上和财务上做出关于数字化的实质性承诺。转型的低成功率引发了这样一个问题，那就是这一切努力是否值得。

　　我们多年来的调查分析清楚地表明，表现最好的公司在开展一系列数字化实践后会取得显著的进步。例如，我们最近对1 300多名企业高级管理人员进行了调查，结果显示，70%的顶级高管使用高级分析技术来开发专有洞见，50%的受访者使用人工智能来改进决策并推进自动化决策。

　　在此基础上我们设法挖掘出一些经过验证的硬数据，将数字化转型与财务突出表现相挂钩。以银行业为例，我们有一套独特的对标数据集，其服务于发达市场的 80家全球性银行。银行业的数字化转型已经进行5～10年了，这段时间足够我们来观察它们转型的成效。

　　我们的研究重点关注了2018年至2022年间数字化转型的20位领先者和20 位落后者，下面是这份研究的三个重要发现：

　　第一，数字化转型领先者的业绩表现更胜一筹。有形资产回报率(ROTE)是银行业的一项关键财务指标，银行业的领先者不仅拥有更高的资产回报率，改善也更多。市盈率(P/E ratio)也是如此。在这段时间里，银行业的数字化转型领先者凭借更好的运营杠杆超越了落后者。因此，它们的股东总回报率(TSR)每年增长8.2%，而数字化转型落后者仅增长了4.9%。领先者收获了财务回报。

　　第二，竞争优势来自端到端的业务模式转型。我们研究了银行业商业模式转型的四项指标，以及这些指标在领先者和落后者业务中的变化情况。第一项指标是移动应用渗透率。虽然相较于落后者，领先者保持着优势地位，但两者都取得了显著的进步。乍一看似乎出人意料，其实不然。只要有一家银行推出一项新的移动功能，其他银行就会在 6 ～ 12 个月内跟进。移动应用程序是银行业的基本标准，不会产生竞争差异。大多数银行都已经设法建立了一个数字化团队，负责开发和改进其移动应用程序。

　　现在我们来看一下其他三项指标：分支网络人员配置、数字化销售、联络中心人员配置。这些指标反映了真正的运营优势，也是领先者比落后者改进更快的地方。改进这些指标十分困难，因为每一项指标都需要端到端的流程改变。

　　在数字化流程的前端，银行业的领先者将个性化分析和数字化营销活动结合起来，为(潜在)客户提供相关的服务。在流程的中端，它们创造了一种全渠道体验，分支机构和联络中心的专业人员可运用工具和数据为客户在销售过程中的任何阶段提供支持，即使销售过程从线上开始也没有问题。通过采用自动化的信用风险决策过程，这些领先者得以实时批复客户信贷。在流程的后端，它们通过精心设计的、由现代数据架构支持的数字化工作流来驱动客户自助服务。简而言之，数字化转型超越了前端移动应用程序的范畴，还重塑了营销、销售、服务和风险管理等各个环节。

　　重要的是，随着客户将银行业务转移到网上，数字化转型领先者在升级销售和提高服务能力方面要快得多。这看起来很简单，其实不然。这需要整个银行在激励机制和绩效管理方面做出改变。在任何行业，这种跨职能协调的程度都是数字化转型取得成功的核心因素。

　　第三，数字化转型领先者构建了更强的企业级能力。我们研究了领先者和落后者的基本做法，发现两者存在明显的差异。领先者在建设高质量的数字化人才队伍方面走得更远，其重点是创造一个让顶尖工程师茁壮成长的环境。领先者采用了一种新的运营模式，将业务、技术和运营领域的人才整合起来，组成小型的敏捷团队，并通过自动化不断改善客户体验并降低单位成本。它们已经建立起一个基于云技术的现代分布式技术和数据架构，使整个组织——不仅仅是 IT(信息技术)部门——都能够开发基于数字化和人工智能的解决方案。简言之，领先者投资人才、运营模式、技术和数据等方面的能力建设，而这些能力又反过来支持组织开发良好的数字化体验并不断进行改进。

　　最后，数字化转型赢家的领导团队在重新构想核心业务方面更加大胆，在团队协同作战方面更加高效，以打破传统的职能孤岛，实现自己的愿景。它们更多地进行战略性投资，打造组织上和技术上的差异化能力，这正是其竞争优势来源。随着时间的推移，这些能力会创造出不断改进的客户体验，降低单位成本。它们通过这种方式实现自我重塑，超越竞争对手，收获经济回报。

　　我们看到，无论是 B2B(企业对企业)还是 B2C(企业对消费者)，无论提供的是产品还是服务，这三大原则普遍适用于每个行业。每个行业都有机会从数字化转型中创造巨大的价值。问题的关键是你要知道怎么做。

　　“怎么做”

　　许多人对数字化和人工智能转型及其承诺的价值等基础知识都相当熟悉 ，有些已经在早期取得了巨大的成功，但知道如何开展一场规模和动力足以推动业务价值改变的数字化和人工智能转型，则是另一回事。

　　高管们所缺少的是一个具体的视角，即如何构建企业级能力以实现数字化转型的规模化推广。本书则回答了“怎么做”这个问题。这是一本手册，适用于那些准备卷起袖子，为转型成功而艰苦奋斗的领导者。本书探讨了由智能手机、物联网、人工智能(包括机器学习和深度学习)、增强现实和虚拟现实、大数据和实时分析、数字孪生、APIs、云技术等一系列技术所带来的独特问题，以及由此产生的机遇。任何数字化和人工智能转型，都有赖于综合利用这些技术来开发数字化解决方案。

　　这份指南也是麦肯锡全球顾问团队协助客户成功开展数字化和人工智能转型所使用的工作手册。本书是过去五年来该领域不断发展、完善和学习的结果，它将麦肯锡积累的经验总结、提炼为一份行之有效的操作指南。

　　这些经验分为六个部分加以呈现，每一个部分对应一种企业级能力：首先，高管层要对转型价值和转型规划形成共识;接着指出如何构建交付能力，开发具有竞争力的差异化数字化解决方案;最后，本书讨论了变革管理方面的能力，以推动端到端业务流程的采用，以及使之有效地在整个企业中规模化推广。

　　这六个部分分别代表一项重要的企业能力。如果不重视这六大能力，那么数字化和人工智能转型绝不可能获得成功——这是我们对过去十年麦肯锡在这一领域里的客户工作进行回顾、总结后的一个重要发现。本书的第七部分是三家公司的数字化和人工智能转型实例。本书七个部分的内容概括如下。

　　第一部分：绘制转型路线图。这部分解释了如何将领导团队的注意力聚焦在愿景规划上，并协调一致，以及如何利用技术重新构想业务。做出的决策将以详细的路线图来呈现。该路线图既要着眼于转型影响力，又要明确交付所需的新能力。有些公司的数字化和人工智能转型停滞不前，我们评估后发现它们遇到的许多问题都是由这个阶段出现的失误造成的。

　　第二部分：打造企业人才库。靠外包数字化无法成就卓越。企业需要具备构建和持续进化专有数字化解决方案的能力，这就要求拥有高质量的数字化人才。传统企业通常认为自己无法与新兴的数字化企业争夺人才，但其实它们可以，也做到了。这部分详细介绍了如何制定一份与数字化路线图一样详尽的人才路线图，包括如何创建一个既可以延揽最优秀的人才，又可以让人才茁壮成长的组织。

　　第三部分：采用新的运营模式。也许数字化和人工智能转型最复杂的部分在于开发一种以客户为中心并且可以提高速度的运营模式。这是因为它触及组织的核心，即管理流程以及团队工作的成效。这部分介绍了不同的运营模式——从数字化工厂到产品和平台(Products & Platforms)型组织，可指导企业根据自身的实际情况做出选择。这部分还重点介绍了如何建立和扩展成败攸关的能力，比如产品管理能力和用户体验设计能力等。

　　第四部分：高速分布式创新技术。这部分探讨如何构建一个分布式技术环境，使数百个(如果不是数千个的话)团队能够轻松获得所需的服务，以快速开发数字化和人工智能解决方案。这部分内容涵盖了必需的现代化软件工程实践，包括DevSecOps 和 MLOps(机器学习运营)，这些已经成为实现快速开发、高质量代码和峰值实时操作性能的核心。

　　第五部分：让数据融入每个角落。这部分审视了精心设计数据结构以保证数据质量、易于使用和可复用所需的关键决策。只有这样，人工智能的力量才能释放出来。我们探讨了如何开发和部署数据产品(将数据打包成易于其他应用程序使用的格式)，从而给企业带来最大的益处。这部分还讨论了通常非常棘手的数据治理问题和组织问题，这些问题处理不好甚至会毁掉最有前途的数据产品。

　　第六部分：解锁解决方案采用及推广的关键。数字化和人工智能转型中最令人沮丧的一个问题是，即使是最好的数字化解决方案也没有产生应有的影响。公司通常投资解决方案的试点开发，但在推动用户采用和企业内部推广方面长期投资不足。这部分探讨了变革管理带来的挑战，其核心是如何在足够细化的层面解决技术、流程和人力问题，这些问题将使优秀的解决方案无法实现其全部价值。

　　第七部分：转型路上的故事。在本书的最后一部分，我们深入研究了三家数字化和人工智能转型领先公司：自由港–麦克墨兰铜金公司(Freeport-McMoRan)、星展银行(DBS)和乐高集团(LEGO Group)。这部分向读者展示了这些转型典范是如何将上述六大企业级能力成功加以整合的，从创建相关的能力到高效协同来交付价值。这些案例强调了这些公司在转型过程中遇到的挫折、克服的挑战，以及如何成功地超越竞争对手。

　　本书提供了一个了解这些能力如何相互作用以产生最好效果的整合视角。例如，第一部分中的数字化路线图与第六部分中的价值跟踪方法是一致的，第二部分中的数字化人才与第三部分中的运营模式设计也是一致的。这种整合方法是数字化和人工智能转型取得成功的基础，也是我们撰写本书的主要动机之一，因为我们发现许多公司都在艰难探索如何建立整体转型的内在一致性。