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　　编辑推荐

　　适读人群 ：职场人士、心理学爱好者

　　继畅销百万册、译为23种语言的《身为职场女性》后又一力作

　　破除偏见，共建包容职场的路线图

　　传奇领袖教练、管理思想家写给职场人士从意识到行动的魔法指南

　　全球著名领导力教练马歇尔·古德史密斯、全球著名管理学大师汤姆·彼得斯、百思买集团前CEO休伯特·乔利、全球人脉大师基思·法拉奇等倾情推荐

　　《福布斯》《金融时报》 等上百家媒体推荐的职场人士的必读书籍

　　本书汲取了作者在全球工作30多年的珍贵经验，提出了一种实用的、共建包容职场的方法。在书中，作者明确指出了八大常见触发因素，这些因素可能会削弱我们与那些经历和价值观与我们不同的人建立联系的能力，阻止我们找到最佳的合作方式。作者强调，要克服这些挑战，我们需要采取积极的行动，通过日常实践来培养一种归属感文化，让尽可能多的人感到组织是“我们”的一部分，同时认识到他们的潜力和贡献得到了认可。

　　本书所论述的方法基于实践，注重行动和行为的改变，而不仅仅是思维模式或无意识的偏见。它提供了一种自下而上的改变之路，使每个人都有机会塑造工作环境的面貌。

　　同时，本书也强调了共建包容职场的紧迫性，因为越来越多的人渴望离开那些让他们感到被低估、疏离或疲惫的工作环境。作者提出的解决方案强调了团结的力量——当我们聚焦于我们的共同点和正在努力实现的目标时，而不是强调我们之间的分歧，团结就会产生。

　　总之，本书提供了一系列实用方法，帮助我们在多元和有韧性的团队中共建共创包容文化，同时促进个人职业发展。它是一个适用于各个层次的人士的有益指南，帮助我们在多元化的世界中建立更好的关系，共同创造包容性的职场。

　　内容简介

　　本书分两部分论述了我们如何建立广泛的、有弹性的、多元化的关系网。第一部分分析了八个常见的触因，这些触因削弱了我们与那些经历和价值观可能不同的人建立联系的能力，让我们退回自己的舒适区，停滞不前。第二部分针对这些限制我们进一步成长的触因提供了简单而具体的日常实践，使我们能够突破思维的桎梏，发现自己的隐性优势，实现自身的持续发展。本书力图通过一系列心理和行动上的微小改变来提升我们拓展职场关系的能力，从而塑造我们的职业生涯，丰富我们的日常生活，扩大我们的影响力，同时也让我们成为世界上更强大的人，变得更加宽容、更加开放、更加自在。

　　作者简介

　　萨莉·海格森

　　国际畅销书作家、演说家和领导力教练，被《福布斯》杂志评为女性领导力方面的优秀专家。她在全球权威组织“大师”(Global Gurus)评选的全球30位领导力思想家中排在第6位。她对组织文化的变革影响巨大，因此被教练联盟MEECO授予荣誉，入选“全球影响力的50位管理思想家”榜单，并跻身于世界女性领袖教练之列。

　　她与传奇高管教练马歇尔·古德史密斯合著的《身为职场女性》一书，自出版至今一直是该领域的畅销书，已被翻译成23种语言。30多年来，她在全球37个国家为各种公司和协会举办过有关领导力的研讨会和主题演讲。

　　精彩书评

　　“在关于多元问题的讨论中，‘方法’常常被忽略。而萨莉·海格森关注包容性行为，提供了体验多元化的方法。本书是一本必不可少的手册，也是指导大家从意识到行动的全套指南。”

　　——阿里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)，繁荣全球公司(Thrive Global)创始人兼CEO

　　“萨莉·海格森对我的职业生涯影响很大。我刚开始在华尔街工作时，她的著作《女性优势》和《包容之网》给了我莫大的启迪。《身为职场女性》和本书同样如此。本书优雅精妙、明智审慎、”

　　——惠特尼·约翰逊 (Whitney Johnson)，十大管理思想家之一，《华尔街日报》(The Wall Street Journal)畅销书《聪明成长》(Smart Growth)的作者

　　“萨莉·海格森让我意识到领导力的重要性和包容性领导的重要作用。本书教会我们如何做到包容性领导。”

　　——汤姆·彼得斯(Tom Peters)，《追求卓越的本质》(The Excellence Dividend)和 《 走向卓越的简明指南》(The Compact Guide to Excellence)的作者

　　“读完萨莉·海格森的这本书，我对萨莉所阐释的八种常见触发因素的观点和洞察印象深刻，尤其是她提出了非常实用的解决办法， 引人深思。这绝对是一本值得一读的好书。”

　　——王锐，英特尔公司高级副总裁、英特尔中国区董事长

　　“萨莉·海格森的系列作品在我长期的职业发展中给到了指引， 我坚信从细微的行为习惯改变开始，就能让每个日常都不寻常。包容性领导力和女性领导力在未来一定会受到更广泛的认可。”

　　——王幸，凯度集团大中华区CEO暨凯度RrandZ全球主席

　　“多元、平等与包容文化(DEI)近几年非常流行，但是它容易陷入一个大而全的框架，反而容易让人不知从何入手，推动怎样具体的改变。本书恰好从另一个维度跳出大而全的框架，从我们日常工作中常见的触发因素入手，提供许多可执行、易落地的方法。改变，可以从一次真诚对话、一次非正式求助、更新一个假设开始。”

　　——李倩玲，仲量联行大中华区首席执行官

　　“关于多元化组织文化建设的探讨，很容易着重笔墨讲述意义、 框架和概念，但到底如何去做，是很多人依旧会有的困扰和难题。萨莉的这本书给了我们很多解题思路和具体方法。”

　　——姜春鸣，群邑大中华区首席人才官

　　目录

　　本书的赞誉

　　推荐序一

　　推荐序二

　　序 言

　　第一部分　八大常见的触发因素

　　第一章　触发因素的本质

　　场景1

　　场景2

　　我们给自己编的故事

　　替代脚本

　　场景1 后续

　　场景2 后续

　　真实的陷阱

　　超越本能反应

　　尝试新脚本

　　重要警告

　　第二章　触因1：能见度

　　我们会因为自己缺乏能见度而被触发

　　善于引起注意的同事触发了我们

　　苦拼能见度的人触发了我们

　　确认偏见的危害

　　驾驭“能见度” 触因

　　第三章　触因2：管理他人的看法

　　双重束缚

　　我们可控的东西

　　怎样才能改变别人的想法

　　有人想做“仗义男”

　　不那么仗义的男人行为

　　关注圈， 影响圈

　　第四章　触因3：信心与能力

　　适当谦逊点儿

　　胜任职位和承认短板

　　破冰船的教训

　　自信的陷阱

　　过度自信的危险

　　继任者的故事

　　学习能力

　　如何才能胜任

　　让我换一个方式问

　　第五章　触因4：你想说什么

　　真实的陷阱和沟通的方式

　　关键因素：雷达型关注者和激光型关注者

　　不断提升意识：年龄不只是数字

　　都是假设惹的祸

　　专业主义

　　表达清晰

　　第六章　触因5：这不公平

　　“谦卑派”的故事

　　满腹牢骚与文化变迁

　　追求公平的竞争环境

　　规则? 谁的规则?

　　打一场针对不公平的战役

　　自下而上的公平倡议

　　第七章　触因6：“葡萄藤”式的不健康人际网络

　　健康的人际网络

　　从OBNs到ERGs

　　走向外面的世界

　　互惠共赢

　　知识型明星的魅力

　　人际网络策略

　　坚守信念

　　第八章　触因7：这个笑话不好笑

　　“幽默”是一种触因

　　这种事开不得玩笑

　　传统的职场幽默

　　改造幽默

　　内在型幽默

　　分隔型幽默

　　脆弱型幽默

　　跑题型幽默

　　当我们失败时

　　第九章　触因8：吸引力，令人不安的部分

　　全新领域

　　隐私化

　　透明度

　　当地下恋情的主角是我们自己

　　平衡之道

　　自尊

　　规则

　　第二部分　归属感文化

　　第十章　包容行为的力量

　　行为与偏见的对决

　　新的存在方式

　　以身作则

　　提名的力量

　　招聘以实现目标

　　顿悟时刻：现在做什么

　　第十一章　非正式求助

　　非正式寻求支持入门建议

　　寻求实时支持

　　情境式同伴辅导

　　真实广告

　　最佳实践

　　变得更好

　　关于信任

　　第十二章　培养“我们”的力量

　　四种权力

　　影响力潜能影响力的实践

　　致　谢

　　精彩书摘

　　行为与偏见的对决

　　尽管多元、平等与包容(DEI)的举措经常被搁置，但它往往为组织提供了巨大的价值，尤其是那些将DEI与导师圈、赞助倡议和教练技术相结合的组织。根据我的经验，正如我在序言中简要提到的，人们的主要弱点是经常依赖于无意识偏见培训。

　　这些培训通常从员工调查开始，旨在揭示偏见模式。然后，研究结果被用于设计研讨会或闭关培训活动。在这些活动中，有人指导参与者承认并说出自己无意识的假设和偏见，通常是在小组环境中进行。其理念是，通过简单的认知过程，人们将开始改变他们的行为。它基本上是一种宣泄模式，类似于那些由会心团体、团体疗法和12步计划推广的模式，在此，我们被认为可以通过坦白自己而受益。

　　推出无意识偏见培训，可以帮助领导者感到他们所做的事情有助于解决多元、平等与包容等通常令人痛苦的问题。然而，结果往往令人失望。多年来，我与太多的客户交谈过，他们通常在全球范围内采取了代价高昂的举措，但后来的评估表明，这些举措收效甚微。作家兼纽约大学新闻学教授帕梅拉·纽柯克(Pamela Newkirk)在她开创性的著作《多元公司》(Diversity，Inc.)中广泛记录了无意识偏见培训的无效性。

　　当我问客户为什么他们认为这些努力未能“改变现状”(这是一种常见观察)时，他们通常会举出一些无关紧要的细节，比如：培训师不够出色;参与者挖掘得不够深;领导层并不支持这一努力;培训中有太多内向的人。

　　相比之下，我的经验和纽柯克的研究表明，我们需要解决一个更为根本的问题。

　　为此，让我们来看看“无意识偏见”这个术语。这些词告诉我们什么?

　　它们告诉我们，我们正在处理无意识的、那些漂浮在我们脑海中却存在于我们意识控制之外的随机想法和印象。

　　它们告诉我们，我们关注的是自己的负面因素：狭隘、被动、评判、有限、自私、尴尬、潜在的不友善，也就是我们的偏见。

　　根据定义，无意识偏见培训要求参与者处理不在他们有意识控制范围内的负面材料。

　　同样，从定义上讲，这些培训注重的是言谈而不是行动。

　　该练习的指导思想似乎是对话将改变我们，尤其是令人不舒服的对话。但事实往往并非如此。作为人类，我们更有可能因为采取不同的行动而产生不同的体验。而这些体验自然而然地开始改变我们的想法和感知。

　　换句话说，改变我们的行为更有可能改变我们的想法，而不是说，改变我们的想法更有可能改变我们的行为。

　　我们每个人都可能经历过这种情况。

　　例如，我们认为自己不喜欢某个人，但我们努力善待他，他对我们的努力做出了积极的回应。然后，我们更有可能根据他对我们积极努力的反应开始喜欢他，而不是武断地决定我们应该对某个人敞开心扉。仅仅认识到我们的偏见并不能给我们一个直观的前进道路，而采取行动则可以给我们前进的方向。

　　此外，对别人来说，如果负面看法偶尔会在我们脑海中浮现，那也并不真的重要。重要的是，我们要以欣赏和尊重的态度来对待他们。因为造成等级差异的原因是我们的行为，而不是我们随机的、未表达的想法。老实说，这些想法不关任何人的事。

　　无意识偏见的方法还会激发防御机制并激活触因，就像我们在第六章中介绍的工程师亚历克斯一样。这在一定程度上是因为无意识偏见练习使某些偏见凌驾于其他偏见之上。从历史上看，这种认知的等级结构是可以理解的。然而，鼓励人们在群体环境中诚实地表达自己的负面看法，可能会导致分裂加剧，引发强烈反感，这正是亚历克斯身上发生的事情。

　　当然，这些练习也有一些好处，其中的调查提供了有用的信息。个人可能会有顿悟或领悟时刻，因为他们意识到早年形成的态度会破坏他们与某些同事建立积极关系的能力。然而，对于希望建立一个让尽可能多的人有归属感文化的组织、团队、单位或部门来说，无意识偏见往往是一种分散的、不确定的、可能适得其反的方法。

　　新的存在方式

　　相反，我想提出一种积极的、基于行动的方法。这种方法使我们能够通过行为方式进入新的思维方式，而不是试图通过改变思维方式进入新的行为方式。

　　首先我要清楚地阐明任何人都可以用来创造归属感文化的具体实践。这些实践对我们个人很有用，无论我们资深资浅都无妨。它们还有助于团队和组织打破障碍、层级和边界，以便人们可以更广泛地沟通和协作。

　　这些实践包括但不限于如下所述：

　　积极倾听

　　每周至少有两本关于领导力的书摆在我的办公桌上。它们无一例外地包括这样一章或一节：标题是“倾听!”(带祈使语气)。

　　当然，倾听就其本身而言是重要的(甚至是必要的)，因为它尝试控制我们分散注意力的思绪，以便我们真正聆听和考虑别人在说什么。但是，创造一种包容性文化需要更多的东西。倾听本身就是一种心理纪律，一种内在的过程。除非我们同时表现出我们是在倾听，否则对方可能感觉不到被倾听。

　　前言/序言

　　几年前，我应邀在拉斯维加斯的建筑业超级大会(Construction Super Conference)上发表一场关于女性领导力的演讲，这是建筑业重要的年度盛会。鉴于我在世界各地的会议上发表过数百场这样的演讲，我对自己将会遇到什么场面已有一个先入为主的概念。我期待有100名左右在男性主导的行业工作的女性到场，因为她们正苦于得不到关注、欣赏和重视。我预计她们会渴望了解如何塑造自己的职业生涯，以及在面对怀疑或冷漠时如何争取到必要的支持。

　　我在到达酒店的会议室后发现一大堆人站在那里，其中大约60%是男性，我的实际情况和我预期的很不一样。以前我出席过众多的类似场合，有人告诉我，观众中会有男性，但通常实际到场的男性只有少数几位。

　　而拉斯维加斯的这场大会中男性到场率太高，我感觉自己准备错了演讲内容。所以我问到场的男性，是什么启发他们参加这场会议的。一群人举起手来。“现在很多优秀的人才都是女性，”一位身材魁梧的项目经理解释说，“但我们很难雇到女性。我们即便雇到女性，也常常留不住她们。如果我们不能想办法为女性创造更好的工作环境，我们就不会有什么未来。”

　　还有一位高管甚至直言不讳。“我们希望您不要浪费时间来解释为什么培养和留住女性对我们的行业很重要，”他说，“我们知道所有原因。但我们不知道该怎么做。我们一点头绪也没有。”

　　对此，我提出了“同心崛起”的建议。

　　如何同心崛起，才是问题的关键。当我们试图建立真诚、丰富的人际关系，以跨越不同身份间的潜在鸿沟时，每个人都在寻找线索——而且这个潜在鸿沟不仅仅存在于不同性别之间，也存在于不同种族、民族、性取向和代际之间。

　　鉴于全球每个角落的工作场所都日益多元化，我们都需要培养必要的技能，并与我们认为可能与自己不同的人建立牢固的关系。无论我们是高级领导、经理、个人贡献者、新员工、企业家、专业服务提供者、主管还是零工，都是如此。

　　在尴尬的、不稳定的或令人困惑的情况下，熟练地建立职场关系的能力给了我们一种表达感激和善意的方式。即使我们周围的世界在发生变化，这种关系也能让我们沉浸其中，甚至保持流畅状态，还能帮助我们创建高效组织所依赖的、和睦融洽的、全员高度参与的团队。

　　这对每个人都有利。

　　我写本书的目的是要从两个方面解决建立广泛的、有韧性的、多元化的关系网的挑战。

　　本书的第一部分指出了八大常见触发因素，它们削弱了我们与那些经历和价值观可能与我们不同的人建立联系的能力。当情况、期望、误解或恐惧阻止我们凭直觉获悉对我们和周围人有利的方式时，这些触发因素就会被激活。于是，我们退回到自己的舒适区，这让我们停滞不前。

　　但发现潜在障碍只是第一步。我们还需要采取积极行动。这就是为什么本书的第二部分提供了简单而具体的日常实践，使我们以个人方式，在我们的组织和团队中营造有归属感的文化。

　　“归属感文化”这个术语可能让你听起来很模糊或过于理想化。然而，它是可以明确定义的。

　　归属感文化是这样一种文化，其中尽可能大比例的人：

　　感到对组织有所有权，将其视为“我们”而不是“他们”。

　　相信他们因为他们的潜力以及他们的贡献而受到重视。

　　察觉到他们的重要性并不严格与他们的职权地位挂钩。

　　关键问题是：如何灌输这些情感、信念和观念?

　　根据我的经验，行为和行动是关键。这与近年来在组织中处理多元议题所强调的思维模式、假设和寻找无意识偏见的主流做法形成鲜明对比。

　　将包容视为一种实践、一种方式，体现在具体的行为中，使其变得具体又可行，而不是停留在模糊不清的愿望或泛泛的善意表达。这也使其变得可衡量：

　　如果你听到有人用“他们”来形容他的公司或公司领导，你可以打赌，他没有体验到包容性。

　　如果有人说她的老板对她的真正才能知之甚少，你可以肯定的是，她并没有感觉到自己是一个支持性团队的一员。

　　如果你的团队成员认为只有最重要的人才能得到倾听的机会，那么，你可能在包容方面的得分为D(不及格)。

　　眼下这个特殊时刻的紧迫性

　　现在迫切需要创造归属感文化，因为人们前所未有地想要离开那个让他们感到被低估、疏离或疲惫的工作场所。然而，留住员工的压力并非现在才有，毕竟员工的敬业度普遍不高。盖洛普(Gallup)的年度全球工作场所状况调查结果显示，2019年被调查者中只有15%的员工表示自己对工作感到积极投入。因此，新冠疫情带来的额外压力会引发工人的大规模离职潮也就不足为奇了，这就是所谓的“大辞职”或“大流失”。

　　这是一场等待爆发的危机。它为组织和我们每个人提出了一种新的紧迫任务，即在包容和归属方面取得更大进步。这是我们这个历史时刻面临的挑战。

　　我在本书中提倡的基于实践的方法来自我的直接经验。在过去的35年里，我在全球38个国家工作，始终肩负着双重使命。我帮助女性和其他传统的边缘人群认识、表达并发挥她们的最大优势，并找出可能阻碍他们前进的内在障碍。我还帮助企业建立包容性文化，使尽可能多的人能够贡献自己最好的才华。

　　这项工作让我有机会在多种场合采访成千上万的人。

　　我曾在开罗的宰马利克岛的一个院子里度过了一个下午，在那里，从头到脚穿着天蓝色衣服