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　　编辑推荐

　　适读人群 ：企业经营者、管理者，财务工作者

　　1，英文版畅销近十年，8000+条好评，常年位居亚马逊财务榜单1位、小企业图书榜单3位的高口碑企业经营图书。

　　2，为企业提供简明有效的财务管理系统和精细化的企业经营方案，让每一笔生意都能实实在在赚到钱。

　　内容简介

　　《现金为王》提供了一套独特的现金管理系统，可以帮助企业做好资金风险管理，账户上永远有充足的现金应对突发情况，同时让企业真正赚到钱，在经济不确定时代活下去，活得更久、更美好。

　　这套系统的核心方法非常简单：每赚到一笔钱，优先把部分利润存入账户，再用剩下的钱支付公司的开支以及扩大再生产。这种方式一方面确保你可以真实盈利，让利润变成真金白银，另一方面也让成本可控，用更少的支出去做更精细化的经营。

　　通过这种模式，你的公司就会实实在在赚到钱，而且可以一直积累财富，而不会陷入资金紧缺的困境。是时候更新你的经营逻辑了，赚钱的目的是为了留住钱!

　　实践现金为王，将你的公司从吃钱的怪物转变为赚钱机器。

　　作者简介

　　企业家，天使投资人，35 岁便创办了两家价值数百万美元的公司。他根据多年的实践经验总结出一套现金管理策略并将这套策略应用在第三家公司上，使其利润比前两家公司高出10倍。多年来，他还指导了上万家公司，其中不乏一年收入增长超200%、利润增长4倍的案例。

　　迈克·米夏洛维奇是哈佛大学、普林斯顿大学、宾夕法尼亚大学、波士顿学院、哥本哈根商学院等大学创业项目的客座讲师，他的作品已经被翻译成27种语言，并成为斯坦福大学、卡内基梅隆大学、佩珀代因大学等知名高校的核心课程。

　　目录

　　前言 把利润转化为现金，实现稳定盈利

　　第一章：你的公司是一头失控的吞金兽

　　第二章：“利润优先”系统的核心

　　第三章：建立“利润优先”系统

　　第四章：评估公司的现金状况

　　第五章：收入的分配

　　第六章：把控好经营规模

　　第七章：债务与利润

　　第八章：降本增效的本质

　　第九章：在每个经营环节中省钱

　　第十章：经营者的生活

　　第十一章：让系统稳定运行下去

　　精彩书摘

　　传统会计方法正在扼杀你的公司

　　从古至今，或者在那之后不久，企业基本都在用同样的方法记录自己的收入和支出：

　　营业收入 – 成本费用 = 利润

　　如果你像大多数企业家一样管理财务数字，你就会从营业收入(利润表第一行)开始，然后减去与提供你的产品或服务直接相关的成本。然后你会减去经营公司所产生的所有其他成本，包括租金、水电费、员工工资、办公用品、其他管理费用、销售提成、请客户吃饭的费用、标牌、保险等等。然后你会纳税。只有在那之后，你才会得到企业主的收入(老板工资、利润分配等)。

　　老实说，企业家几乎从来没有拿过接近于真实收入的东西。如果你想告诉政府今年为了给自己发工资决定逃税，那么我只能祝你好运。最终，你会公布公司的利润。如果你的经历和大多数企业家一样，你永远不会达到“最终”。当你在等税后利润时，你发现最多只能吃到残羹剩饭。

　　我们今天使用的传统会计方法是在20世纪初形成的。虽然细节会定期更新，但核心系统保持不变：从营业收入开始、减去创造和提供产品或服务的直接成本、支付员工工资、减去间接成本、纳税、支付企业主(股东薪酬)、保留或分配利润(利润表最后一行)。无论你选择代理记账还是在床底下放一个装满收据的鞋盒自己记账，基本理念都是一样的。

　　从逻辑上讲，GAAP是完全合情合理的。它建议我们尽可能多地销售、尽可能少地消费，并将差额收入囊中。但人类可不讲逻辑(美剧《新娘哥斯拉》的一集就很好地证明了这一点)。虽然GAAP合乎逻辑，但并不意味着它符合人性。它既取代了我们的自然行为，又使我们相信越大越好。所以我们努力卖出更多，不断试图通过销售走向成功。我们竭尽全力提升销售额，相信这样总有一些东西能沉淀到底线利润。它变成了一个无情的循环，诱使我们奋力追逐每一个伪装成机会的闪光物体(我把它们定义为“小南瓜”，我的学生自然会懂)。

　　在这个杂乱无章、令人绝望的增长过程中，我们随用随付，对各项开支糊里糊涂。这些开支都是必要的，不是吗?我们忙着寻找销售机会，努力实现我们所有的承诺，根本没有时间担心费用的影响!

　　我们尽量少花钱，而不会考虑投资和成本之间的关系。我们不会考虑如何将杠杆原理运用到开销中，以更少的支出获得更多的回报。我们做不到。我们销售的产品种类越多，经营成本就越高。大家都说我们需要花钱才能赚钱，却没人告诉我们这在现实世界中意味着花更多的钱赚更少的钱。

　　随着我们经营的怪兽越来越大，它的胃口也与日俱增。现在我们面临着更多的员工、更多的资产、并随之带来的费用增长。这头怪兽日渐长大，但我们仍在处理同样的问题，只是这些问题的程度加大了：更所剩无几的银行账户，更多的信用卡账单和贷款，以及不断增加的“非付不可”费用清单。听起来可否耳熟，弗兰肯斯坦博士?

　　GAAP的根本缺陷在于它违背了人性。不管我们有多少收入，我们总能把它们花得一干二净。我们所有的消费选择都有充分的理由，每件事都是正当的。很快，无论我们在银行里存了多少钱，当我们挣扎着支付每项“必要”开支时，就会变得一无所有。这时我们发现自己已然陷入“生存陷阱”。

　　GAAP的第二个缺陷是教我们首先关注营业收入和成本费用。这又一次违背了我们的人性，促使我们去发展自己所关注的财务数字。这就是所谓的“首因效应”(下一章会详细介绍)。我们聚焦于最先被呈现的东西(营业收入和成本费用)，对最后出现的东西视而不见。是的，GAAP让我们看不到利润。

　　俗话说“可以衡量的工作才能完成”。GAAP让我们先计算营业收入，因此我们疯狂地销售，而费用被视为支持更多销量的必要之恶。我们花钱花到囊空如洗，因为我们相信别无他法。我们用“增加投资”和“利润再投资”这样的术语让自己感觉良好。利润和自己的薪水?那不过是事后才想起的残羹剩饭。

　　GAAP的另一个问题是过于复杂。你需要雇一名会计来把各样数据算清。当你向会计询问有关GAAP的细节时，他们也很可能说不清楚。这个系统是在变化之中的，还会引发议论和歧义。我们还可以玩出花样，只要移动一些数字，把它们放在不同的位置，这些数字看起来就不一样了。不信你可以问问安然(Enron)。他们在破产的时候还能表现出盈利的样子，恶心吧?

　　在进一步讨论之前，我想确定当我谈到利润时，你我的看法是一致的。因为会计考虑利润的方式可能与我们大不相同。

　　我的意思是这样的：在我几年前写《三张卫生纸-资源稀缺下的创业指南》这本书的某一天，我正坐在我的会计的办公室里，看着他在记事本上用铅笔做些记录。他擦掉了一些东西，然后又做了一条记录。之后他看着电脑点击了几下，打印出一份报告。

　　“是的，迈克，正如我所料，“基斯说，透过他那副模仿约翰·列侬(John Lennon)的眼镜看着我。

　　“啥情况?“我说。

　　“你今年有1.5万美元的利润。祝贺你呀，这还不算太糟。“

　　有那么一瞬间，我感到骄傲。这绝对是盈利了!我暗自表扬了一下自己，一种不祥之感却油然而生。现金去哪儿了?公司的保险柜里分文不剩，更别提我自己的腰包里了。

　　我为不知道答案而感到尴尬，于是问道，“嘿，基斯，利润去哪儿了?”

　　他指着刚刚打印出来的纸质报告，用他那支花哨的2号铅笔把它圈了出来。

　　“没错，基斯，我可以在纸上看到利润。但是现金在哪里呢?我想把它取出来庆祝一下。我想要那笔利润。“

　　一段尴尬的沉默随之而来。基斯尽量不让我觉得自己很蠢。他盯着我，说，“这是一种会计利润。你已经把钱花在某些地方了，所以这并不意味着现在公司真的有钱。实际上，你那笔利润已经没了。这只是对已经发生的事情的核算。“

　　“所以你是说我有利润，但现在银行里没有任何东西可以让我作为利润提走?

　　“没错，“这位模仿约翰·列侬的人说。

　　“该死!真是糟透了。“

　　”明年还有机会呢，“基斯说。

　　明年?为什么要等到明年?为什么不从明天就开始?我想到。

　　会计对利润的定义与企业家不同。他们会指出财务报告最下面那个虚浮的数字。而我们对利润的定义很简单：银行里的现金。为我们存留的，实打实的现金。

　　从一天的尾声到新的一天的开始，以及中间经过的分分秒秒，现金都是重中之重。它是你的公司的命脉。你到底有没有现金?如果没有，你就有麻烦了。如果有，你就可以稳步向前。

　　GAAP并非仅为管理现金而生。它是一个帮助你了解公司所有会计科目的系统。它包括三项主要财报：利润表、现金流量表和资产负债表。毫无疑问，你需要了解这些财报(或与了解这些财报的会计和簿记员合作)，因为它们能让你全面了解自己的公司。GAAP是很强大实用的工具。但它的核心理念(营业收入 – 成本费用 = 利润)存在严重缺陷。这是一个制造怪物的公式。这是弗兰肯斯坦公式。

　　为了成功地经营一家盈利的公司，我们需要一个超级简单的方法来管理我们的现金。我们需要一个不需要会计的协助，可以在几秒钟内理解的系统。我们需要一个为人类，而非斯波克(Spock)设计的系统。

　　我们需要一个可以立即告诉我们企业健康状况真相的方法。只要看它一眼，我们就可以马上明白该采取什么行动以保持企业健康。它可以告诉我们什么钱可以花，而什么需要存下。它不需要我们去改变自己，而是与我们的自然行为自动匹配。

　　”利润优先“就是这样一个系统。

　　“利润优先“为人类而设计

　　斯波克(Spock)有多少次盯着柯克船长(Captain Kirk)的眼睛说，“这太不合逻辑了?”柯克船长像你一样也是人，而人是没有逻辑的。我们是有猴子大脑的情绪化野兽。我们喜欢闪闪发光的东西。有免费披萨时，我们会狼吞虎咽吃到撑。我们即使不养猫也会在猫粮打折时买个12磅(好吧，也许只有我会那样做)。但我们也知道要相信自己的直觉，走捷径并一路发挥创造力，这样我们才能继续向前，完成更多的事情。

　　如果你是《星际迷航》中逻辑严谨的瓦肯人斯波克，除了你的尖耳朵和紧得令人尴尬的制服外，你还会遵循所有必要的会计准则来确定你的财务数据。你会每周研究你的利润表并把它与你的资产负债表联系起来。当然，你还会分析自己的现金流。接下来，你会研究例如经营现金流量比率(OCR)等关键比率，并将所有这些与你的预算和预测联系起来。然后你会评估相关的关键绩效指标(KPI)。你会完成这一切，任何时候都确切地知道自己的利润水平。但你没有这样做，不是吗?差远了吧，至少我没这样做。老实说，我到现在还看不懂那些财报。(这就是为什么我雇了几个斯波克，就是我的会计和簿记员。)我不过是个人，而你也是。我高度怀疑你可能会像柯克船长一样。这是件好事，因为你是率领公司快速盈利的最佳人选。

　　作为人，你可能有某些倾向。你可能每隔几天或者一天几次登录你的银行账户，看看自己的余额是多少。你可能会根据你看到的余额凭感觉做决策。在存款很多时，你会感觉良好。生意不错嘛!带我们的客户去无限畅饮玛格丽塔吧!把桌式足球买回来放在办公室吧!当没有钱时，我们会陷入恐慌。该打催收电话了!卖掉桌式足球!卖掉自动售货机!卖掉所有的椅子!反正久坐对你也不好!顺便祈祷一下有人会给你买杯喝不完的玛格丽塔。所有这些和其他正常的人类行为都在无意中使企业处于不断变化的状态。

　　但我有个好消息，诸位。我设计了“利润优先”系统，这样你就完全不必改变自己原有的习惯。这是一个关键点。你一直有机会改变自己，阅读你的财务报表，理清应付账款和应收账款，确保你的开销在预算之内，并确保所有的财务比率是正确的。如果你做到了这一切，你就会随时晓得自己的利润水平究竟如何。但只有斯波克和会计(实际上并没有很多)能够做到并且付诸于行。大多数企业家会退回到查看银行余额并随感觉走。这是为什么?

　　正如查尔斯·都希格(Charles Duhigg)在《习惯的力量》(The Power of Habit)一书中所解释的那样，人的本性就是在面临压力时恢复已养成的习惯。你猜怎么着?企业家精神的定义就是持续压力山大。所以我们在涉及财务时要尽量寻找捷径和快速的答案。好消息是，“利润优先”系统符合你的原有习惯。它与查看你的银行账户的捷径相一致。它很自然的与你平时的习惯保持一致。因此，它是有效的。

　　习惯很难改变，所以为什么要试图改变它们呢?不如使用一个符合你现有习惯的系统。

　　“利润优先”系统要求在统计会计报表时把利润先提出来。它会告诉你什么时候有了危险信号，需要深入研究复杂的会计问题(与你合格的 会计或簿记员一起)。它会显示你的现金在任何时刻的状况。你会知道你的盈利能力、税收储备、所得报酬，你经营业务所需的资金，以及更多。