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内容推荐

　　本书是一部深入浅出的解题手记。书中内容均节选自宋志平董事长1993年以来的各类讲话讲课、媒体访谈、署名文章。近300篇短文组成的长镜头，跨越我国市场经济体制改革的全过程，记录了一位大型企业领军者在推动国企脱困、市场化改革、规范治理、做强做优、转型升级、建设世界一流企业等历史进程中做出的不懈努力。 本书是一部独具特色的企业方略。书中将中国改革开放的恢弘历史、行业结构调整的重大变迁、国企深化改革的时代脉络与丰富的企业案例、生动的人生故事融汇一炉，系统梳理了源自实践的深厚思想和特色理念，深刻揭示了中国企业快速成长的动因，生动再现了一代国有企业家百折不挠、矢志不渝、实干兴企的赤诚情怀。 本书是一部以简驭繁的经营宝典。书中所呈现的央企市营、整合优化、联合重组、混合所有制改革、三精管理等一系列实证经验，以及缺什么找什么、从管理到经营、有效创新、建立共享机制、包容性成长、弘扬君子之道等全新经营理念弥足珍贵，对于企业深化供给侧结构性改革、实现高质量发展、弘扬企业家精神具有重要的现实指导价值。

作者简介

　　宋志平，管理工程博士，现任中国建筑材料集团有限公司董事长，中国企业改革与发展研究会会长，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。党的十五大和十八大代表，获评“袁宝华企业管理金奖”、“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”、“《财富》(中文版)杂志20l3年度中国商人”、“最具影响力商界领袖”等殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团与国药集团两家央企的董事长，并带领两家企业跻身世界50。强企业行列，为我国企业改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验，被誉为“中国的稻盛和夫”。他开创并成功实践的“央企市营”、“整合优化”等企业与行业发展模式，“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等集团管理模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。

目录

　　序言

　　第一章 战略与目标

　　 战略赢是大赢，战略输是大输

　　 战略是头等大事

　　 再优秀的管理也代替不了战略

　　 思想先行：今天要为明天想清楚

　　 企业领导的首要责任是眺望远方

　　 管理者不同于领导者

　　 从“有什么做什么”到“缺什么找什么”

　　 战略是目标导向还是资源导向

　　 没有枪，没有炮，别人帮我们造

　　 变身巨无霸的一条捷径

　　 战略由目标倒推而来

　　 战略是一场取舍

　　 战略就是占领一个地方

　　 退出不占根本优势的领域

　　 生根大行业的意义

　　 战略要打特色牌

　　 把鸡蛋放在几个篮子里

　　 业务选择要归核化

　　 适度多元化战略

　　 投资要注重业务组合力

　　 选择新业务的“四问”和“四要”

　　 机遇来了——跳起来，抓住它

　　 失去机会是最大的失误

　　 兵贵神速

　　 机遇只留给有准备者

　　 “机”从“危”中来

　　 在经济严冬里寻找生机

　　 奇迹越不出规律的边界

　　 战略的“变”与“守”

　　 二次创业中的战略思考

　　 市场开拓的三把钥匙

　　 “四位一体”对接新经济

　　 “求新求强”战略

　　 跨越式成长的动因

　　 “四结合”特色成长模式

　　 新常态下的战略选择

　　 拿起“放大镜”，放下“望远镜”

　　 加快实体经济转型升级

　　 从“两个大力”到“三条曲线”

　　 怎样提质增效、转型升级

　　 打造企业竞争新优势

　　 高质量发展阶段的企业战略

　　 高质量发展的内涵

　　 建设世界一流企业

　　 做企业需要格局和能力

　　 开启从大到伟大的新征程

　　 培育更多隐形冠军

　　 达人达己的国际化道路

　　 做好本土市场是国际化的基础

　　 国际化路线的“三部曲”

　　 深耕“一带一路”大市场

　　 打造“走出去”国家名片

　　 坚持合作共赢三原则

　　 全球化阴影下的企业选择

　　 迎接全球化4．0时代

　　 大企业战略应是国策

　　 中国的事业是企业

　　 企业要做强做优做大

　　 大企业的五大使命

　　 大河有水小河满，大河无水小河干

　　 中国大企业的特色成长道路07g

　　 破除大企业的四个迷思

　　第二章 改革与机制

　　 生而忧则市

　　 一切源于改革

　　 国企不是用“偏饭”喂大的

　　 此央企非彼央企

　　 勇士的桂冠由荆棘编成

　　 “适者生存”法则锻造新型国企

　　 改革是倒逼下的选择

　　 央企市营：“草根”涅槃记

　　 建立适应市场经济的企业制度

　　 做市场化改革的先行者

　　 什么是“央企市营”

　　 股权多元化不是私有化

　　 坚持竞争中性原则

　　 混合之道：沏出国民共进的好茶

　　 混合所有制是把金钥匙

　　 不应有“谁吃谁”的担心

　　 不是与民争利，而是与民同利

　　 国民融合是大势所趋

　　 央企的实力+民企的活力=企业的竞争力

　　 混合之术：找到各方最大公约数

　　 混合要顺势而为

　　 新物种创造新优势

　　 宜控则控，宜参则参

　　 “正三七”和“倒三七”

　　 让所有者到位

　　 变革就要端出“牛肉”

　　 “三优先”与“三目标”

　　 一个公式和十六字口诀

　　 开展机制革命

　　 混改的关键是“改”不是“混”

　　 何谓企业的机制

　　 让企业成为共享平台

　　 充分维护员工利益

　　 从“老三样”到“新三样”

　　 寻找优秀的职业经理人

　　 从半职业经理人到职业经理人

　　 严把入口，畅通出口

　　 引才、育才、用才的“三个一”策略

　　 坚持内部优先原则

　　 吸纳优秀的民营企业家

　　 建立中长期激励机制

　　 双轨制内的职业经理人管理

　　 弘扬企业家精神

　　 谁是企业家

　　 关心和爱护国有企业家

　　 企业家精神的内涵

　　 激发和保护企业家精神

　　 充分发挥企业家作用

　　 打通改革最后一公里

　　 国有经济和国有企业的关系

　　 “改回去”与“改出来”

　　 深化国企改革的路已走通了

　　 以管资本为主

　　 国有投资公司要当好载体

　　 混合所有制企业应脱下“黄马褂”

　　第三章 整合与创新

　　 打好供给侧结构性改革的硬仗

　　 需求侧的故事演变为供给侧的故事

　　 用好去产能和创新转型两把利剑

　　 标本兼治：把去产能和去产量结合起来

　　 区域整合是行业自我救赎的机会

　　 关工厂也是发展生产力

　　 加大淘汰落后产能力度

　　 错峰生产应当常态化

　　 大企业是过剩产能的终结者

　　 整合优化：过剩经济下的新活法

　　 联合重组是市场经济的高级方式

　　 发挥“无形之手”的作用仃

　　 行业重组需要法律保障

　　 联合重组不应被视为垄断

　　 从拉豪合并看强强联合

　　 联合重组是一门高超的经营艺术

　　 有中国特色的并购

　　 联合重组的五原则与“三部曲”

　　 不能“包打天下”，而是“三分天下”

　　 从利润出发是前提

　　 只收会下蛋的“老母鸡”

　　 要有与人分利的思想

　　 收人先收心

　　 中国建材凭啥入选哈佛案例？

　　 重组模式可以复制

　　 让我们一起走出“丛林”

　　 覆巢之下，焉有完卵？

　　 广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理

　　 从量本利到价本利

　　 杜绝比勇斗狠的坏竞争

　　 做好市场竞合的“四化”

　　 行业当有价值意识的觉醒

　　 大企业整合：1+1)2

　　 强强联合是大势所趋

　　 两材重组无缝对接

　　 “三步走”方略

　　 深度整合烧出一锅“好菜”

　　 “四合一”打造新国药

　　 开展有效的创新

　　 有效的创新才是好创新

　　 从模仿式创新到自主创新

序言

　　《经营方略》（升级版）终于出版了，这也是同一书 名的第三个版本。前两个版本分别是2013年由企业管理出 版社出版、2016年由中信出版社出版，而这一个版本则是 我在国企工作40年之际再次由中信出版社出版的。三个版 本既有相同也有不同。相同之处就是书中思考均来自我的 工作实践和思考，更准确地说，是来自我在中国建材集团 和国药集团两家央企的实践。不同之处是，第一版的内容 多一些企业经营管理内容，第二版增加了一些国企改革的 内容，这次出版又收入了两材重组后企业高质量发展等新 内容。 近些年，我陆续出版了几本书，其中我比较喜欢的一 本书就是《经营方略》，读者们反响也不错，中信出版社 还颁给我“年度优秀作者奖”。半年前，北京大学何志毅 教授专门写了一篇文章肯定了《经营方略》这本书的作用 。何教授鼓励我再出一个升级版，他认为这本书对年轻的 企业经营者很受用。他的话让我很受触动，2019年春天我 便着手重新写这本书。 这些年，我一边在企业工作，一边思考和写作，常受 邀去北京大学等一些高校讲课，我也是全国MBA（工商管理 学硕士）教育指导委员会连续三届的委员，从企业经营管 理中进行归纳和总结，我既有得天独厚的条件，也是我自 身的责任。老领导陈清泰同志曾对我说，企业家要把经营 企业的心得体会记录下来，留给后人学习借鉴，不然的话 ，一代一代管理者只能从零做起。他的话让我很受鼓舞。 记住过去，才能更好地面向未来。企业家不长青而企 业长青。我们这一代企业人要传给后来者的不只是好的企 业，还有我们这些年来的经验和教训，要让他们知道当年 的探索和过往的路途，为他们标上路标和指示牌。因此， 作为一名长年在大企业工作的领导人，我非常愿意把自己 经营企业的经验总结毫不保留地告诉年青一代。 做企业是一个实践性很强的工作。管理的本质是实践 ，企业家的本质是对 管理的领悟、归纳和提高。从这个意义上说，本书不 是写出来的，而是做出来的，它用文摘的方式再现了我40 年间面对时代、行业、企业问题时的所思所想，忠实地记 录了我在历史进程中的点滴积累，有点儿像我的一本经营 手记或者说是一本解答企业难题的习题集。在编辑过程中 ，这些与时代发展和企业成长相伴而生的思想脉络、心得 体会，力求真实地呈现在读者面前。其实，书里有些内容 ，今天的我已经很难写出来了，这也是本书的珍贵之处。 当然，企业经营会因人、因时、因地而异，我的企业 实践和思考有着一定的局限性，不一定适合所有人，也不 可能完全回答大家遇到的所有问题。但我想，如果本书能 对大家的经营工作提供一些技术性支持，或给大家的经营 体会做些旁证、有所启迪，哪怕能引起一些反向思考，进 而丰富大家在企业经营中的心得，也是非常值得了。 本书书名由我国管理泰斗袁宝华题写，他在看过《经 营方略》第一版后给了我很多鼓励，并向看望他的企业领 导热忱推荐了那本书。这些年，袁老曾几次为我的书题字 ，见字如面，每次看到他那苍劲工整的毛笔字，我的眼前 总会浮现出他殷殷期许的目光。没想到，2019年5月却传来 了老人家病逝的噩耗。袁老是德高望重的师者，也是企业 家的贴心人，他对中国新型建材事业的发展、中国建材集 团的崛起以及我个人的成长都给予了悉心关怀和亲切指引 。往事历历在目，仿佛就在昨天。袁老走了，他留给我的 是永远的怀念和一生的追随，想到他的点点滴滴，我更深 感肩上责任重大。 本书的内容较多，中国建材集团董事会办公室干志平 、金星等年轻人花了大量时间进行整理，中信出版社的编 辑们也认真进行核校，他们一流的工作给我留下深刻印象 。最后，谨向所有关心和支持本书出版的朋友们表达我真 诚的谢意。 宋志平 2019年于北京

导语

　　《经营心得》是中国建材集团董事长宋志平的30年国企管理和经营经验的集大成著作，主要目标受众是北京大学、清华大学等知名学府的EMBA和MBA学员。该书将中国改革开放的时代背景、行业结构调整的重大变迁、国企深化改革的历史脉络，蕴于丰富的企业案例，详解了宋志平独具特色的经营之道。作者认为，企业的经营活动不是杂乱无章的，其中有一定的逻辑和规律可循。这本书的写作是基于改革开放四十年来，中国央企及企业家跟随改革开放、经济发展、大国崛起等的步伐成长的经历、经验和心得，从侧面反映了改革开放的成果。 这本书的作者既是成功的企业家，现在也是北京大学、清华大学EMBA、MBA班的授课老师，所以这本书的目标阅读群体明确，根据前几本书的销量记录，应该不少于2万册。

精彩页

　　战略赢是大赢，战略输是大输战略是头等大事 不论是东方还是西方，大到一个国家，小到一个企业，都要有战略。对一个企业来说，战略是头等大事，决定了企业的发展方向。一个企业能不能有大的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。 什么是战略？战略是方向和目标，解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中讲：管理是稀缺资源，应该用于长远的全局利益；企业的高层领导者也可以说是稀缺资源，着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断，这些都是战略问题。相比之下，战术属于操作层面，解决怎么做、如何发挥资源效益的问题，研究如何让已获得的资源充分发挥效益。 一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。所以说，战略赢是大赢，战略输是大输。现在不少企业出了问题，包括有些大企业轰然倒下，原因并不在战术上，而是在战略选择方面出现重大失误。 做企业最重要的就是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲“不怕起点低，就怕不到底”。方向弄清楚了，思路弄清楚了，问题就容易解决了。无数的成功经验表明，企业的战略眼光、战略优劣对企业的竞争力和持续发展来说至关重要。科学清晰的战略、先人一步的思路可以确定企业的发展方向，可以最大限度地整合资源，以最低成本和最快速度达成目标。如果没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。 《孙子兵法》中讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。“不审势即宽严皆误”，在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。——节选自2010年5月20日在国资委第十九期 国有重要骨干企业领导人员培训班的讲座再优秀的管理也代替不了战略 战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。 务虚很重要。世界本就是无中生有、由虚而来，是由基本粒子大爆炸形成的。《道德经》里讲“道生一”，从无到有是最难的。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择。搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的战略思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。 战略研究的是方向性、全局性的问题，大量的管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。迈克尔·波特是全球战略专家，他认为，精细管理、全面质量管理(ToC)、成本控制等管理方法都是管理层面的东西。在战略与管理这一虚一实之间，首先要考虑战略问题，其后才是管理方法等战术问题。一个企业如果没有明确的战略思路，就会在工作中陷入盲目和被动，整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头、脚痛医脚，处理问题不从全局考虑，不究其根本性。 总之，战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术，切忌把战略与管理混为一谈。——节选自2013年5月22日在国家行政学院国有 重要骨干企业中高级管理人员培训班的讲课思想先行：今天要为明天想清楚 2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料集团公司总经理。那时，集团正面临一场生存危机：企业销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……几乎全部停产或倒闭，日子过得极其艰难。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”就在宣布就任的当天，坐在主席台上，我收到一份特殊的“贺礼”——一张法院传票，因为负债累累，一家资产管理公司要冻结我们的财产。P3-5