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　　这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，你选择了隐忍。 违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演： 老板答应加薪，但事后反悔还不承认。 同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。 答应按时回家的孩子，一再晚归且不事先告知。 朋友背后对你恶语中伤。 是回避冲突、对错误的行为保持沉默？ 还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？ 当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最大机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。 简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，绝对是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人最信赖的人，成为企业最有价值的资产，同时成为朋友中最有影响力的人。

作者简介

　　科里·帕特森（Kerry Patterson），在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。

目录

　　赞誉

　　推荐序

　　前言

　　导言 何谓关键冲突

　　第一部分 自我分析：解决关键冲突之前的准备

　　第1章 明确选择

　　 解决关键冲突的目标和意义

　　 当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的第一个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？

　　第2章 梳理头绪

　　 如何在冲突之前保持理智

　　 在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。

　　第二部分 安全应对：在关键冲突时如何行动

　　第3章 问题描述

　　 如何准备关键冲突对话

　　 每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，最终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。

　　第4章 制造动机

　　 如何帮助对方付诸行动

　　 错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。

　　第5章 简化问题

　　 如何更轻松地让对方信守承诺

　　 当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。

　　第6章 灵活关注

　　 如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗

　　 面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。

　　第三部分 展开行动：解决关键冲突之后的行为

　　第7章 制订计划

　　 如何让对方做出承诺并付诸行动

　　 制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。

　　第8章 综合应用

　　 如何解决超级棘手的复杂问题

　　 具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。

　　第9章 实战宝典

　　 如何应对各种问题

　　附录A 关键冲突应对技能自测表

　　附录B 六种影响力诊断问题表

　　附录C 当进展顺利时……

　　附录D 阅读小组讨论问题

　　注释

　　致谢

　　VitalSmarts公司简介

　　作者简介

序言

　　在阅读本书时，我的脑 海中不时闪现出这样一幅画 面，即詹姆斯·沃森和弗朗 西斯·克里克不懈探索生命 奥秘，最后终于解开了DNA 双螺旋结构之谜，世界从此 变得和以往不再相同，这两 位科学家也因此登上了诺贝 尔领奖台。 虽然我不清楚本书作者 能否接到诺贝尔奖委员会的 确认电话，但我相信就本书 对人类所做的辉煌贡献而言 ，要获得这样的奖项简直易 如反掌。 有人会想，这么说太夸 张了吧！ 我说的一点儿也不夸张 。 战争与和平、健康和严 重的生理和心理不适、结婚 和离婚、惨痛失败和巨大成 功……所有这些深刻问题的 核心都取决于同一个基础— —人际关系的正常运转或失 常故障。无论是夫妻两人， 还是只有20张桌子的小餐厅 ：无论是规模不大的企业部 门，还是大型机构：无论是 一支部队、一家《财富》50 强公司，还是濒临战争或种 族灭绝的国家，莫不遵循这 一潜在规律。 我认为本书作者的伟大 贡献可以和沃森与克里克比 肩，这是因为他们发现了组 织关系DNA中的基本要素， 即有效解决“关键＞中突”的 秘密。 在当今社会中，以销售 管理理念为业的著名专家可 谓多矣。有人说：“只要战 略正确，其他环节便可水到 渠成。”有人说：“战略不过 是一知半解的噱头，只有核 心业务流程才能决定成功还 是失败。”还有人认为，企 业能否成功，组织效力能否 发挥作用，取决于领导者的 选择，这才是最重要的因素 。 毫无疑问，这些莫衷一 是的观点显然都有些道理（ 多年来我也曾坚定地支持过 其中的某些立场）。但它们 似乎又都不对，这些致力于 分析组织成果差异的言之凿 凿的理论好像并没有触及问 题的实质，企业杰出成就的 组织密码似乎至今仍未得到 破解。 没错，这就是我如此看 好本书的原因。（这或许是 因为，尽管我有无比绝妙的 战略，可这些战略每次都是 在和同事或员工的j中突中 瞬间化为泡影。） 既然本书如此实用，那 为什么现在才出现呢？我想 这大概是时机问题。长久以 来，我们早已习惯于更为宽 容的世界环境。战争鼓动活 动的影响可以持续数十年， 企业郁积的效率低下需要很 久才能燃起熊熊的革新烈火 ，令人压抑的婚姻往往经年 累月地消磨着我们的活力却 得不到任何改变。 现在，这一切都将得到 有效的改变。市场是冷酷无 情的，无论是利用新产品扰 乱市场还是利用脏弹搞恐怖 袭击，只需一击我们便会出 局。有鉴于此，可持续型组 织效力是当前企业和机构迫 切需要实现的当务之急（这 种组织效力和人际关系效力 非常相似），从中情局到沃 尔玛总部莫不如此。 本书提出了非常新颖的 观点，是管理革新方面的一 个大胆突破，这一点是毋庸 置疑的。但是它的特点并不 仅限于此，和其他科学研究 一样，本书是根据大量研究 数据得出的观点，并非作者 的主观臆断。可以说，本书 以极富想象力的方式将过去 半个世纪心理学和社会心理 学研究的精华加以应用，对 于人际关系中的表现和信任 等重要问题提出了明确定义 的观点——关键j中突，以实 现提升或终结人际关系效力 和组织效力的目的。 本书提出的观点非常深 刻，研究结果的应用巧妙熟 练，叙述和解释内容清晰流 畅，富有吸引力。此外，书 中的另一个特色是把研究和 叙述娴熟自然地转化成实用 的观点和建议，对于长期以 来无法实现效力提升的人来 说，其现实指导意义可谓相 当深刻。 最后补充一句，如果你 正在寻找“管理学”作品，我 坚决推荐这本《关键冲突》 ，这大概是十年来最好的书 了。 汤姆·彼得斯

导语

　　这本《关键冲突》充满深刻见解，几位作者在深入研究的基础上，根据对心理机能的认识提出了一整套令人信服的人际关系应对技巧。要想提升你的人际关系，在社会交往中做到无往不利，这本书绝对是必读之作。 本书的智慧观点不仅能帮助我们拯救面对冲突的人际关系，还可以通过强化社会根基的方式来巩固整个世界的和谐。

书评(媒体评论)

　　如果你正在寻找管理学 作品，我坚决推荐这本《关 键冲突》，这大概是10年来 最好的书了。 汤姆·彼得斯 《追求卓越》作者 本书的智慧观点不仅能 帮助我们拯救面对冲突的人 际关系，还可以通过强化社 会根基的方式来巩固整个世 界的和谐，这些根基正是我 们的家庭、邻里、社区和工 作环境。 史蒂芬·柯维 《高效能人士的七个习 惯》作者 本书充满深刻见解，几 位作者在深入研究的基础上 ，根据对心理机能的认识提 出了一整套令人信服的人际 关系应对技巧。要想提升你 的人际关系，在社会交往中 做到无往不利。这本书绝对 是必读之作。 菲利普·津巴多 美国心理学协会前任主 席、斯坦福大学心理学教授 很多人都不愿意面对冲 突，他们逃避面对面的对抗 。而处理冲突的高手不仅使 问题得到解决，还能让对方 承担应付的责任，并提升人 际关系。优秀管理者与普通 管理者的区别也在于此，他 们勇于面对冲突，并且愿意 制造冲突来推进事件的发生 。 樊登 樊登读书会创始人

精彩页

　　昨天晚上我一时失言，把老公的名字叫成了前男友，真是尴尬死了。 我也好不到哪儿去，本来想对老公说“把土豆递给我”，结呆却说成“去死吧你个衰人”。 正所谓麻烦一箩筐，棘手的问题很少单独出现，单独出现的问题并不是我们需要关注的核心，我们关注的是那些聚集在一起出现的问题。例如，你的老板答应给你加薪，然后又说话不算数。这已经是他第二次做出加薪承诺但又反悔了，只不过这一次他是在公司会议上宣布的，这下子你连申诉的机会都没有了。会议结束后，你在走廊拦住老板谈这件事，他一再推脱事务繁忙，并告诫你“要学会长点眼色”。你不依不饶地问能否回头再谈，老板气急败坏地说：“嘿，我的工资还没涨呢！” 再来看一个例子，一家人正在吃晚饭时，你的娘家亲戚突然不请自来。虽然你已经告诉过他们最好事先通知，特别是在晚饭时拜访更要提前通知，可他们根本不听，仍随着自己的性子来打扰你。这时，你要面对哪些问题呢？ 你准备的食物可能不够招待他们，这个问题比较好说。他们曾再三承诺到访之前会通知你却总是食言，让你失去信任，这个问题就不便明说了。最后他们谢绝了你的入席邀请，绷着脸在角落里暗自唠叨起来，这个问题可以说更麻烦了。 在这些案例中，你在开口表达观点之前必须面对两个同样的问题，即目标和意义问题。首先，你要真正解决的违反承诺问题是哪些？你该怎样把一系列问题进行拆分，从中选出希望讨论的重点？显然，你要面对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。其次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。你要思考的是两种相反的情况：表达自己的观点是否会带来新的问题？保持缄默是否会导致问题无法得到解决？ 下面我们就来对这两个重要的方面依次进行说明。选择目标 在面对关键冲突时应当讨论哪些问题，这大概是本书最为重要的概念了。当很多问题同时涌现时（通常情况下都是这样），要想弄清楚准备解决哪个或哪些问题并非易事。 例如，女儿在出门赴约时答应父亲一定会在晚上12点之前回家，结果直到凌晨1点钟才回来。当务之急是，这位父亲要面对的是什么问题？也许有人会说：“这还不简单？就是回家晚了的问题嘛。”不错，这的确是描述问题的一种方式，不过我们还可以通过其他方式来看待这件事情。 她违背了自己做出的承诺，辜负了父亲的信任，这种做法可能让父亲非常担心，担心她遇害或是遭遇车祸。她也可能是故意不遵守家庭规定，公开挑战父亲的权威，以此摆脱父母的控制。又或者，她这样做是想报复上个星期父亲禁止她周末出门的做法，她知道如果和满身打孔的“小瘪三”厮混肯定会把老爸气疯，因此故意这样做。 由此可见，尽管女儿比规定时间晚归一个小时这件事是不容争辩的事实，但这个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论的唯一问题。因此，如果选择了错误的目标，结果往往南辕北辙。比方说，在上述种种可能性中，如果父亲选择了错误的问题作为讨论目标，看上去问题似乎得到了顺利解决，这位父亲会感觉自己的做法很正确。但是，如果让问题解决大师来应对这件事，他们肯定会分析其中最关键的问题是什么，否则你认为成功的做法很可能是在做无用功，问题并没有得到根本解决，而是会继续发生。有鉴于此，我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？选择错误问题的标志 解决方案无法实现你期望达到的目标 为了解如何选择正确的问题，请看一个我们最近在组织小学校长培训中遇到的真实案例。有一天在课间休息时，老师看到两个二年级的女生在玩单杠。名叫玛利亚的女生用手推搡了前面的萨拉，催促她动作快点儿，萨拉喊道：‘别碰我，你这又脏又矮的墨西哥佬！”玛利亚回敬道：“至少我不是个肥婆！”于是，一场争执开始升级了。 校长给双方家长打了电话，介绍整个事情的经过，告诉他们学校准备对两个孩子进行处罚。玛利亚的父母没有异议，对校长表示感谢，谈话告一段落；萨拉的母亲则表现不同，她问道：“每个孩子会受到什么样的处罚？”校长称按照规定，她们会受到和冒犯行为相应形式的处罚。P14－16