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　　爱德华·德博诺编著的《六顶思考帽(如何简单而高效地思考全球畅销30年纪念版)》介绍了，”六顶思考帽“——已行销全球54个国家，让数百家世界500强企业，数千万员工受益的创新思维训练法。

　　全球知名企业西门子、IBM、杜邦公司、保德信金融等，在公司内部广泛运用德博诺”六顶思考帽“这一创新思维的工具改变公司文化。

　　精彩好读，内容实用，内文4色印刷。封面经典精装版。

　　”六顶思考帽“是平行思维工具，是创新思维工具，也是人际沟通的操作框架，更是提高团队工作绩效的有效方法。

　　”六顶思考帽“是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。

内容推荐

　　爱德华·德博诺编著的《六顶思考帽(如何简单而高效地思考全球畅销30年纪念版)》介绍了，30年前，全球顶尖创新思维训练法的开创者——爱德华·德博诺提出”六顶思考帽“思维方法，用六顶不同颜色的帽子，代

　　表六种创新思维方式。

　　蓝色：象征着思维中的控制与组织

　　白色：客观、全面收集信息

　　红色：从感情、直觉感性地看问题

　　黄色：寻找事物的优点及光明面

　　黑色：从事物的缺点、隐患看待问题

　　绿色：用创新思维考虑问题

　　”六顶思考帽“强调的是一个非常简单的概念，它只允许思考者在同一时间做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是”六顶思考帽“的方法。任意一顶帽子都代表着一种特定类型的思维方式。

　　优秀团队和普通团队在集体智慧方面差异并不大，但在如何引导和激发集体智慧方面却是天差地别。

　　这一方法可以帮助员工提高生产力。团队将学会怎样把思考过程分为六个不同的维度。每一个维度与一顶特定颜色的”思考帽“相对应，通过假想式的戴上或转换”帽子“，我们可以轻而易举地聚焦或转换思考维度，使对话和会议主题清晰而富有成效，并且可以显著改善所有类型复杂沟通的效果。

　　如今，”六顶思考帽“已在世界各地得到广泛应用，众多公司应用此法改变了企业文化，提高了员工的工作效率，包括西门子、IBM、杜邦公司、日本电报电话公司、壳牌公司、英国石油公司、挪威国家石油公司、意大利玛佐多集团和联邦快递公司等。

目录

　　序

　　01 引言

　　02 六顶帽子，六种颜色

　　03 使用思考帽

　　蓝色思考帽

　　04 蓝帽思考：掌控思考

　　05 蓝帽思考：专注

　　06 蓝帽思考：程序设计

　　07 蓝帽思考：归纳与总结

　　08 蓝帽思考：控制与监控

　　09 蓝色思考帽小结

　　白色思考帽

　　10 白帽思考：事实和数据

　　11 白帽思考：这是谁的事实？

　　12 白帽思考：日式输入

　　13 白帽思考：事实、真理和哲学家

　　14 白帽思考：谁戴上了这顶帽子？

　　15 白色思考帽小结

　　红色思考帽

　　16 红帽思考：情绪与情感

　　17 红帽思考：情绪在思考中的地位

　　18 红帽思考：直觉和预感

　　19 红帽思考：时时刻刻

　　20 红帽思考：用对情绪

　　21 红帽思考：情绪的语言

　　22 红色思考帽小结

　　黄色思考帽

　　23 黄帽思考：冒险之帽——积极探索

　　24 黄帽思考：积极的范围

　　25 黄帽思考：理由和逻辑证据

　　26 黄帽思考：建设性思考

　　27 黄帽思考：投机远见

　　28 黄帽思考：与创造力的关系

　　29 黄色思考帽小结

　　黑色思考帽

　　30 黑帽思考：谨慎和小心

　　31 黑帽思考：内容和过程

　　32 黑帽思考：过去和未来

　　33 黑帽思考：过度使用的问题

　　34 黑色思考帽小结

　　绿色思考帽

　　35 绿帽思考：创造性思考

　　36 绿帽思考：水平思考

　　37 绿帽思考：行动而非判断

　　38 绿帽思考：激发的必要性

　　39 绿帽思考：备选路线

　　40 绿帽思考：性格与技能

　　41 绿帽思考：创意的遭遇？

　　42 绿色思考帽小结

　　43 六顶思考帽方法的优点

　　结语

试读章节

　　01引言

　　在广袤的非洲草原上，一只正在吃草的羚羊听到草丛中有响动。它头脑中有关危险的全部神经元簇立即被激活，只要狮子从草丛中探出头，羚羊便能立即认出它来，如此才能及时逃走。这样的敏感是大脑如何工作及其为何如此高效的关键所在。

　　同时在不同的方向上保持敏感是不可能的，就像我们不可能设计一条同时最适合长打与轻击的高尔夫球杆。这正是”六顶思考帽“方法如此不可或缺的原因。这种方法让大脑得以在不同的时间、在不同的方向上获得并保持最大的敏感度。要同时在不同的方向上保持最大的敏感度简直是不可能的。

　　辩论与平行思考

　　西方思维的基本逻辑是2 300 年前由希腊的”三巨擘“基于辩论而设计的。

　　苏格拉底高度重视辩证法和辩论。在他80%（由柏拉图记录下来）的谈话中根本没有什么建设性的结论。苏格拉底认为自己的作用只是指出”谬误“。他希望通过指出错误的用法，来阐明如何正确地使用公正和爱等概念。柏拉图认为，”终极“真理隐藏于表象之下。他的著名类比是：一个被锁在洞穴之中的人只能看到洞内的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后，他的影子被投射到洞穴的后壁上，那就是被锁在洞中之人所能看到的一切。柏拉图用这个类比指出，我们终其一生，所能看到的只是真理的”影子“而已。

　　亚里士多德归类了容斥逻辑。我们总是根据过去的经验整理归纳出一个个”框架“，包括定义、类别或原理等等。遭遇某些情形时，我们会判断它属于哪个框架。有些情形可以归入，有些则不能。不可能出现似是而非的情形——一定是非此即彼。

　　因此，西方思维关注”是什么“，其结论是经过分析、判断和辩论而得出的。

　　这个体系精巧而实用。但世上还有另一种全然不同的思考方式，它关注”能够怎样“，关乎建设性思考、创造性思考和”设计前行之路“。

　　1998 年，我受邀在致力于联邦未来的澳大利亚制宪会议上做开幕演讲。我讲了下面这个故事。

　　从前，有个人把自己的车涂成了一半白色、一半黑色。朋友问他为何行此怪异之事。他答道：”这多好玩啊，我一出车祸，就可以在法庭上听那些目击证人自相矛盾地做证了。“

　　会议结束时， 主席安东尼· 梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我说，他打算借用这个故事，因为辩论双方都没有错，只是观察事物的角度不同，这种情况经常发生。

　　世界上的很多文化，甚或绝大多数文化，都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳”六顶思考帽“方法中的平行思考理论。

　　日新月异的世界基于辩论的思考体系自是卓越，就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非，但远远不够。

　　一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的”框架“：是晒伤？食物过敏？还是麻疹？医生随后检查了他的体征和症状，做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入”麻疹“这个框架，麻疹的治疗方案就写在那个”框架“的边上，医生也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。

　　我们根据以往的经验建立了各种标准情境，并据此判断新出现的情境该归入哪一个”标准情境框架“中。一旦做出判断，行动步骤就不言而喻了。这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里，以往的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界，标准情境可能就不再适用了。

　　我们需要设计前行之路，而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考”能够怎样“，而不仅仅关注”是什么“。

　　但西方思维（或任何其他思维方式）的基本传统尚未给出建设性思考的简单模型。这恰恰是”六顶思考帽“方法（平行思考）所关心的内容。

　　何为平行思考？

　　有一幢宽敞美丽的乡间别墅。房前站着一个人，房后也站着一个人，还有两个人分别站在房子的两侧。这四个人看到的同一所房子都不一样。四个人（通过对讲机）展开辩论，人人都觉得自己看到的才是这幢房子的真实外观。

　　应用平行思考法，他们就会一起绕过房子看到正面，再一起走到房子的一侧，接下来是房子的后面，最后来到另一侧。这样一来，在每一个时刻，每个人都从相同的视角进行了平行观察。

　　这几乎与辩论完全相反，在那种对抗性的冲突思考中，参与的每一方都预先采纳了完全相反的立场。由于每一个人最终都会看到这栋建筑的四面，也就对主体进行了充分的探索。平行思考意味着在任何时刻，每个人都会从相同的方向观察事物。

　　但平行思考的优点还不止这些。在传统思考中，如果两个人意见不一致，就会发生辩论，每个人都会力图证明另一方是错误的。而在平行思考中，无论双方意见如何对立，最终都会趋于平行。如果以后必须要在不同的立场之间做出选择，不妨在那个时间点尝试做出抉择。如果无法决定，那么就必须在设计时考虑这两种可能。

　　无论何时，重点都在于设计一条前行之路。P1-5

序言

　　六顶思考帽方法大概要算是过去2 300 年来人类思维方式方面最为重要的变化了。

　　这听起来似乎有点夸张，但已经有证据指向这一结论。30年前本书首次出版时，人们一定会觉得这是一派胡言。但这些年来，支持这种说法的证据越来越多。

　　一家大公司（ABB集团）过去要花30 天时间进行跨国项目的团队讨论。使用六顶思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）后，只需短短两天就能完成。顶尖的IBM实验室的一名研究员告诉我，六顶思考帽方法将他们的开会时间缩短到以前的四分之一。挪威国家石油公（Statoil）的一个钻油塔曾经出现问题，导致他们每天损失约100000美元。一个名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的认证培训师引入了六顶思考帽的方法，问题在12 分钟内就得以解决，每天100000美元的花费也降到零。曾经有两个相似的法律案件：其中一个，陪审团花了三个多小时才做出裁决，在第二个案例中，一个陪审员引入了六顶思考帽方法之后，陪审团只用了15分钟就做出了裁决。曾经有人对300 名高级公务员进行过一项简单的实验，引入六顶思考帽方法能把思考的效率提高493%。

　　这些案例都显示出六顶思考帽带来的巨大改变。通常，生产效率能有5%-10%的提高就能让我们很开心了。在这里我们能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

　　它在世界各地的广泛应用

　　现在我可以说，六顶思考帽方法已在世界各地得到广泛应用。我最初设计这一概念时，并不知道它的传播会如此迅速。该方法简单易行、高效有力——这解释了为什么它的应用会如此广泛。

　　去年，我在同一天收到了两封邮件。其中一封来自德国西门子公司研究部门的负责人。西门子如今已经是欧洲最大的公司，拥有400 000 名雇员，营业额超过600亿美元。他们现在有37 名内部培训人员专门教授我提出的思考方法，每个部门都有一个基于我的方法建立的专门的”创新小组“。在信中，这位负责人讲述了他曾经在一次高级研究会议上成功地运用六顶思考帽方法的故事。第二封信来自西蒙·巴彻勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨参与过一个援助项目，帮助高棉村村民钻井打水。但到了那里，他发现很难让村民参与其中。他随身带着我的《教你的孩子如何思考》一书，就用那本书教授给高棉村村民六顶思考帽方法。村民们热情高涨，声称学会了思考方法要比学会钻井打水更有意义。

　　几天后我前往新西兰惠灵顿，新西兰一所优秀学校韦尔斯利学校（Wellesley School）的校长跟我说，他正在给5 岁的孩子们教授该方法。［几个月后，布里斯班的柯雷菲尔女子学校（Clayfield College）的校长跟我说，他们甚至教给4 岁的孩子这种方法。］在新西兰逗留一周之后，我前往西雅图，在微软公司的营销大会上发表演讲，向与会者介绍了六顶思考帽方法的平行思考理论。如今，使用该方法的公司和机构包括美国国家航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本

　　电报电话公司（NTT）、壳牌公司、英国石油公司（BP）、挪威国家石油公司、意大利玛佐多集团（Marzotto）和联邦快递（Federal Express）等。这表明六顶思考帽方法有着广泛的适应性：它的教授对象既可以是高层管理人员，也可以是学龄前儿童，都能收到同样令人满意的效果。

　　六顶思考帽

　　思考是终极人力资源。然而对于这项人类最重要的技能，我们永远欲求不满。无论我们多么优秀，总是希望做得更好。通常，对自己的思考技能很满意的人大都是些不怎么动脑思考问题的人，他们误以为思考的目的就是证明自己是正确的——让自己满意。如果我们对思考的功能认识有限，难免会对自己在这方面的能力自以为是，反之则不然。

　　思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团，就好像用球变戏法，结果却因为球太多而手忙脚乱。

　　我在本书中提出的是一个非常简单的概念，帮助思考者一次只处理一件事。这样一来，这位思考者就能够区分情感和逻辑、创意和信息等等。这就是六顶思考帽的概念。每次只戴其中的一顶帽子就意味着采纳某一种特定的思考类型。在本书中，我将一一列举和说明每一种思考类型的性质和功能。

　　有了六顶思考帽方法，我们就能像指挥家指挥乐队一样指导自己的思考，从而实现自己的意愿。同样，在任何会议中，让与会者摆脱日常轨道，换一种方式思考眼前的问题，都能收到事半功倍的效果。

　　六顶思考帽这个概念最大的价值，就是方便易用。

　　关于黑帽的特别说明

　　之所以要再次特别说明一下，是因为一些人对黑帽有误解，因而或多或少会把它看成一顶糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中最有价值的一顶，因而其使用也最为广泛和频繁。使用黑帽就意味着小心谨慎。黑帽代表着困难、危险和潜在的问题。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整个团队遭遇危险。在发现和指出前方会有危险时，你头顶上戴着的，就是黑帽。

　　在大多数情况下，西方思维方式的要旨就是”黑帽“，强调批判性思维和谨慎态度。如此就能够防止出现错误、过激行为和荒谬言行。

　　关于本书新版

　　如今世界各地的人们使用六顶思考帽方法已经积累了丰富的经验，我首次撰写本书的时候绝非如此。这样一来，人们引介这个方法就有了更多的信心。如今人们在使用这一方法时，已经不再是尝试陌生的新鲜事物，而是跟上时代的步伐，采纳一种高效有力的思考方法，毕竟它已经在各个年龄段、各个文化和能力不一、条件各异的人们中间使用了30 多年。

　　人们有时候会对这些思考帽和颜色有些犹豫，因为它们似乎还不够严肃或不够成熟（有些人就喜欢把事情搞得很复杂）。实际上，简单从来就不是一个问题。人们意识到他们需要这些帽子和颜色，这样就可以简单地应对问题，像在头脑中有几个挂钩一样。帽子和颜色可要比那些复杂的心理学术语好记多了。

　　最新修订版是基于我自己使用和教授六顶思考帽方法的经验完成的。这些年，这一方法高效易用早已成为不争的事实。该方法要比我想象的更加有效。这是辩论体系的替代方案，后者的宗旨可从来就不是建设性和创造性。有了六顶思考帽方法，我们关注的焦点就从”是什么“变成了”能够怎样“，以及如何设计前行之路——而不是一定要辨出谁是谁非。

书评(媒体评论)

　　《六顶思考帽》这本书为我们提供了一种方便、易用、高效的思考工具。书中以平行思考的方式，让我们的大脑能够有条理的指导自己的思维，打破框架多角度多方向看

　　待问题，从而实现自己的意愿。——刘晓琦，行动派创始人

　　德博诺的思考方法清晰实用，既适合学生也适合管理人员。——约翰·奈斯比特，《2000年大趋势》作者

　　没有比参加德博诺研讨会更好的事情了。——汤姆·彼得斯，著名管理大师，《追求卓越》作者

　　德博诺的创新思考方法已广受学生与教授们的欢迎，并且真的能使人更具创造力与原创性。我亲眼看见这套系统在诺贝尔奖得主研讨会的僵局中发挥作用。——谢尔登·李·格拉肖，1979年诺贝尔物理奖获得者

　　在协调来自不同团体，背景各异的人员方面，德博诺提供了快速解决问题的工具。——IBM

　　德博诺的思考方式对各个类型的思考都一视同仁，并能参与且有所贡献，它能使各种想法发生碰撞并很好协调起来。——联邦快递公司

　　德博诺使我们的注意力集中于激发员工的创造力，用他的方法可以提高服务质量，更好地理解客户。——英国航空公司