¥89.50 108.00

　　内容简介

　　哪些企业是非常优秀的？

　　是什么成就了它们？

　　哪些原则和具体执行将它们推向高峰？

　　犯错跌倒时，它们又是如何重整旗鼓的？

　　麦肯锡、资本集团、Cravath、梅奥、高盛这些领军企业虽然所处的行业不同，但是成功要素大同小异。

　　作为一名为全球几乎所有优秀金融机构提供过咨询服务的专家，埃利斯通过几十年的观察与研究在书中揭示了这些伟大企业得以成功的七个秘密。

　　作者简介

　　查尔斯·埃利斯（Charles D. Ellis） 格林威治咨询公司创始人、首席合伙人，众多大型投资机构和组织的投资顾问。耶鲁大学投资委员会主席、先锋集团董事、哈佛商学院董事会成员。全球十位投资管理行业终身贡献奖获得者之一。曾在哈佛大学和耶鲁大学讲授投资课程，出版《高盛帝国》《赢得输家的游戏》等16部著作。

　　精彩书评

　　★创新价值及创新精神是人类活动的不竭源泉。本书深刻分析了五家著名企业的创业史，对于促进当今世界经济发展与提升人类福祉，实现生命的全周期优秀长青，具有启迪意义。

　　——张东刚，中国人民大学党委书记

　　★世界是一部金融史，也是一部优秀长青企业的发展史。本书对我国企业和投资机构长青发展别有深意。

　　——陈雨露，南开大学校长，中国人民银行前副行长

　　★本书对如何创建组织并使其走上优秀之路做了深刻的分析。查尔斯·埃利斯用生动的语言讲述了五家领军企业的诸多故事，他的洞察必将使每个想成为真正领导者的人受益终身。

　　——张磊，高瓴集团创始人·CEO

　　★好企业不仅要活得长久，更要始终出色，这两点看起来都非常之难。查尔斯·埃利斯在这本书中结合五家美国企业的历史变化，系统阐述了企业成就好可以善加利用的七种武器，他把这些看似常识的认知讲述得生动且引人入胜。面对商业世界空前的不确定性，阅读这本书可以获得罕见的定力、智慧和勇气。

　　——何刚，《财经》杂志主编，《哈佛商业评论》中文版主编

　　★伟业是难的，长青更难。读完本书之后，我发现书中列举的如今公认的五家伟大公司的开创者们既没有想过伟业，也没有想过长青。所谓“云无心以出岫”，他们一定做对了什么，秘密就在书中。

　　——杨天南，北京金石致远投资管理有限公司CEO

　　★我看过很多关于企业领导力的书，这是迄今为止我读过的写得非常好的一本。

　　——约翰·怀特黑德（John Whitehead），高盛集团前主席

　　★查尔斯·埃利斯就企业领导力这个主题给我们带来很多新的认识，让我们认识到赢家与输家的巨大差别。

　　——保尔·米纳斯（Paul Myners），英国前财政部长

　　目录

　　第 1 部分 成就卓越

　　第 1 章 使命：树立一个鼓舞人心的长期目标

　　强势的鲍尔

　　使命感

　　鲍尔的公司价值观

　　永远做对投资者有利的事

　　梅奥的“真北”

　　高盛“十诫”

　　Cravath的里程碑——IBM 诉讼案

　　第 2 章 企业文化：企业做事的方式

　　文化造就卓越

　　患者利益优先

　　Cravath的部落文化

　　企业文化与个体

　　正直、进取与忠诚

　　第 3 章 招贤纳士：选择最合适的人才

　　只招最好的

　　匹配度最重要

　　“三观”要一致

　　对MBA的执念

　　真正的职业诱惑

　　你想成为什么样的人

　　血统纯正的合伙人

　　第 4 章 人才成长：专业培训、员工教育与组织管理

　　工作就是最好的训练

　　律师的养成

　　海量课程与“传承节”

　　让员工做真正想做的事

　　360 度全方位考评

　　“松树街”项目

　　非升即走

　　必不可少的内在激励

　　优秀的后勤员工

　　第 5 章 客户关系：客户价值恒久远

　　诚信是企业的底线

　　高盛的“魔毯”

　　不做什么比做什么更重要

　　一切以客户需求为导向

　　“我们值这个价”

　　第 6 章 创新：改变游戏规则

　　创新始于问题

　　有竞争才有创新

　　有力的推动者

　　万医归一

　　用新方式发展旧想法

　　第 7 章 宏创新：改变游戏本身

　　麦肯锡的三次战略转型

　　高盛的欧洲扩张

　　关注长期价值

　　战略三重奏

　　第 8 章 领导力：玩转七种武器的关键力量

　　五种常见的领导者

　　律所的独裁者

　　掌门人的更迭

　　投行的那些“大佬”

　　第 9 章 来点运气：有时确实关键

　　如果不是运气垂青

　　始于一场意外灾害

　　一连串看似不可能的事件

　　那些小意外

　　所谓“幸运”只是偶然

　　第 2 部分 卓越长青

　　第 10 章 直面问题：当卓越遭遇挑战

　　古普塔丑闻

　　自我反省

　　当优势变为劣势时

　　追求利润还是使命

　　不革新就灭亡

　　第 11 章 安达信：跌落神坛

　　成立之初

　　初建信誉

　　更新换代

　　一体化公司

　　分歧不断

　　误入歧途

　　加速衰退

　　致命一击

　　破产前兆

　　分崩离析

　　犹记当初

　　最后结局

　　精彩书摘

　　这是一本关于伟大的专业公司――那些最好的公司，即所在行业公认的领军者――如何做到与众不同的书。本书可供各行各业参考，称得上是一幅关于创立、建设伟大组织和保持组织基业长青的蓝图。

　　50 年来，我一直作为幕后顾问，为美洲、亚洲和欧洲的数百家公司提供战略、战术方面的服务。本书想要解答的问题，也是一直以来对我而言极为棘手的问题：哪些公司是最好的？是什么成就了它们？哪些原则和具体执行将它们推向巅峰？它们如何克服来自竞争对手和时代变化的外部挑战，以及无论成功或挫折都可能引起的更加艰巨的内部挑战？当犯错跌倒时，它们又是如何重整旗鼓的？

　　本书涉及的都是大公司，并且存在多年。诚然，很多小公司确实会成长为大公司，但就本书的研究目的而言，以下几个选择公司的条件必须满足：组织要足够大，不能只依赖于少数几个人；公司历史要足够长，以避免它们只是某个时代的产物，只有几个特定的产品或几位主要客户。

　　为了确定书中要包含哪些公司，我向几乎所有我见过的公司领导问了以下三个问题：你所在的行业中，你最想在哪家公司度过自己的职业生涯？独具慧眼的客户会选择哪家公司来帮其应对最严峻的挑战？无论领导如何更迭，环境如何变化，哪家公司的成功最持久？

　　不可思议的是，在最后选定的五个领域中每个领域人们都达成了一个共识，即咨询界的杰出领导者为麦肯锡，律师界为Cravath，投资管理界为资本集团，医疗保健界为梅奥诊所，投资银行界为高盛。

　　没错，投资银行界的杰出领导者就是高盛。自 2008 年以来，高盛一直受到来自多方面的抨击。尽管如此，它依旧是所在行业无可争议的领导者。高盛一直在为挽回声誉和重拾最初使其成就卓越的原则而努力着。这份耐人寻味的努力将在第 10 章中介绍。

　　公司一经选定，我便开始正式采访这些公司的领导者，十几年的时间里我进行了 300 多次采访，以挖掘他们所相信的成功的秘诀。本书正是对这一研究结果的呈现。

　　一开始，我以为不同领域的结果一定差别极大。但令人惊讶的是，这些公司值得借鉴的必不可少的经验其实很少，甚至大同小异。关于这一点，可以用奥运会的运动员做类比说明。虽然不同项目的运动员看似相互独立、毫不相干――他是撑杆跳高运动员，她是游泳运动员，他是速降滑雪运动员，而我是 440 码短跑运动员，但是金牌得主们从本质上看是一样的：杰出的运动员不仅心肺功能超乎寻常，而且身体素质极佳。他们高度自律，且求胜心极强，以至于可以花费超乎想象的时间来磨炼赛事所需的每项技能。

　　伟大的公司以及那些创造和维持这一切的杰出人才也是如此。本书详细介绍了那些伟大的公司是如何脱颖而出的。读完本书你会发现，卓越是通过以下几个“简单”的关键秘诀实现的。

　　・使命――这是一种超越一切也要达成的意愿，激励杰出人才甘愿自我牺牲，将其职业生涯奉献给公司。（第 1 章）

　　・企业文化――这是一套注重团队合作和自律的价值观，可以帮助企业不断赢得卓越的成果。企业文化可以将企业的使命转化为具体的，通常也是独特的工作实践。企业文化也让员工团结成一个集体。（第 2 章）

　　・招贤纳士――给企业输入能力超群、极为上进的新鲜“血液”。看到这一点，你一定在想，“这不是明摆着的嘛！”先别急着下结论，等详细了解背后需要付出怎样的努力、代价和牺牲后再来总结吧。（第 3 章）

　　・人才成长――致力于帮助新员工尽快提升学习曲线，在整个职业生涯中最大限度地提升个人的专业能力和发展前景。（第 4 章）

　　・客户第一――即便面对最苛刻客户提出的最难解的问题，也会做到始终如一地满足或超越客户的期望，并通过这一方式将客户与企业紧密联系在一起。（第 5 章）

　　・创新――为提升客户服务不断探索新途径。这甚至包括重塑整个组织、变革游戏规则，以获得力超对手的优势。（第 6 ～ 7 章）

　　・领导力――作为企业管理的掌舵者，他们是聚合、驾驭以上六个秘诀的终极力量。（第 8 章）

　　本书的研究涉及诸多成功事迹，但成功的背后伴随着一个残酷的现实，即对于一流的组织，前方似乎只剩一条路可走：下坡。可见，保持卓越远比成就卓越难。毕竟外部因素如市场、竞争对手、客户、技术和监管政策一直在变，其带来的挑战总是如此棘手；而企业内部的挑战更甚，如组织逐渐臃肿复杂，伴随企业成功的自大、办公室政治和日渐羸弱的下一代领导者，以及企业对追求利润和专业价值的再平衡。专业公司犹如一个生命有机体，谁也无法保证它们能持久成功。它们需要不断地去适应各类变化。因此，只有偏执狂才能引领一家伟大的公司。在第 9 章，我们可以看到，哪怕只是一点点的运气，也是成就伟大公司的“配方”中必不可少的成分。

　　书中提到的所有组织都经历过逆境，甚至有时逆境是它们自己造成的。第 10 章探讨了其中几家公司对危机恰当或不恰当的处理方式，以及它们是如何努力自我纠正的。

　　最后，第 11 章，以一个曾经的行业引领者马失前蹄、未能东山再起的极具启发性的悲剧案例结束全书。50 年前，安达信一度被认为是世界上最优秀的专业会计师事务所。它也曾是最优秀的大型审计公司，以及将计算机应用于业务实践领域的引领者。然而， 随着公司领导者、服务标椎和组织结构的变化，短期盈利成为公司的首要任务。安达信的文化精髓从内部彻底腐烂前，其追求专业卓越的文化是分阶段一步步退化的，实际上其中每一阶段都有可能成为它逆转长期衰败局势的契机。

　　任何熟悉迈克尔・布隆伯格如何重构纽约市市长办公室，或路易斯・郭士纳如何重振 IBM，或理查德・莱文如何领导耶鲁大学，或戴维・彼得雷乌斯将军如何领导驻伊拉克联军事迹的人，一定可以理解本书中的经验教训适用于各种组织的高层领导团队。每一天，本书关于卓越的基本原理在不同领域的公司得到证实，如苹果、谷歌、IBM、通用电气、埃克森美孚、特百惠、约翰迪尔、卡特彼勒、新加坡航空公司、杜安雷德连锁药店、Wegmans 超市、戈尔公司和四季酒店，还有其他各类机构如特种外科医院（HSS）、斯隆凯-特琳癌症研究中心和海豹突击队等组织。每个组织的巅峰总脱离不了人的因素。然而，伟大的公司从不依赖于任何一位卓越的领导者或某种有利的环境。它们之所以历经几代领导者仍能保持卓越，是因为这些领导者不仅熟知旧引领者如何衰落或破产的诸多案例，而且具备对“未知的未知”和个人错觉保持高度警惕的智慧。

　　伟大的公司最具价值的品质之一，是它能够极为客观地对待自身，并从多层面学习和改变自己，从而做到持续不断地改进。但是大多数组织对此持反对态度；这也是“组织学习”如此罕见的原因所在。然而，伟大的公司之所以能与优秀的竞争对手拉开距离，与其说是在适应外部变化的过程中达成的，不如说是通过加强内部学习实现的，比如促进个人与组织内的其他成员更有效地沟通和合作。随着有效人才网络的扩大和网络中个体效能的提升，再微小的改变也可引发复利效应，同时网络的生产率也将呈几何级数上升。反过来，一家公司的组织学习能力，取决于它是否拥有明确的使命、有效的招聘、完备的人才培养体系、服务客户的创新意识以及多层次的领导能力。本书中的经验教训遵循的正是这样一个高度自洽的理论闭环。

　　前言/序言

　　对于本书中提及的五家专业企业，人们只是阅读书中对其赞誉的描述便心生钦敬。但要注意，将这份卓越以最高水平一代代传承下去，是一个极其困难的挑战。这一点不足为奇：1900年，美国排名前十的企业，50年后无一位列前十；不仅如此，勉强存活下来的只剩三家。为了在竞争中始终保持领先地位，伟大的企业必须不断提升产品和服务的质量，改善企业的组织结构。

　　通过本书，读者将了解到查尔斯·埃利斯对金融与商业史研究和教育的诸多贡献。在这本富有启发性的书中，埃利斯向我们展示了他对一家公司如何成为一流专业服务公司的观察和由此生出的智慧。1972年，埃利斯创立了格林威治咨询公司，他领导这家公司走过30年的岁月，其间为世界上最著名的金融服务机构提供基于研究的咨询服务。因此，书中的真知灼见既基于他的敏锐观察，也基于他的丰富经验。

　　本书中，埃利斯的观点在一个清晰的概念框架①内展开。全书内容围绕卓越的专业服务公司的七个基本特征组织起来。埃利斯总是不负众望，他选择的“卓越典范”通过文字表述变得生动活泼、引人入胜。书中的典范公司为麦肯锡、高盛、资本集团、梅奥诊所和Cravath律师事务所。埃利斯是一位讲故事大师，在他的讲述中，那些人物、他们的决策以及他们之间的沟通互动，比任何抽象的讨论更有力地传达了他的观点。一如既往，埃利斯在对我们循循善诱的同时，让我们感受到学习的快乐。

　　埃利斯曾是耶鲁公司（Yale Corporation）的一员，也是我们投资委员会的主席，我有幸与他共事，并亲身观察到他对自己所宣扬的理论的具体实践。不仅如此，他还鼓励他所能触达的每个组织都依本书中所阐述的原则行事。

　　在其职业生涯中，埃利斯帮助很多企业完成了各种类型的组织改造，本书为这些改造提供了一张路线图。他生动地向我们展示出成功是如何由创新和追求卓越推动的，以及掉队是何其容易。无论我们服务于何种类型的组织，本书都有很多值得学习借鉴的地方。