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　　编辑推荐

　　适读人群 ：职场管理者、普通职场人、创新创意工作者、创业者

　　1. 打破思维遮蔽，激发创新活力。用“问题风暴”重塑思考框架，让“催化性问题”成为你工作和生活的有力助推！

　　2. 创新提问者赫尔·葛瑞格森深度采访200多位创新创意人士，总结提炼出一套关键提问法，帮助你用正确的提问走出僵局，打造职场核心竞争力。

　　3. 如果你是一个职场管理者，这本书帮你打造适宜的提问环境，开辟提问的绿洲，用催化性问题开拓全新局面；如果你是一个普通打工人，这本书教你不盲从、不焦虑，用突破性的思维方法拓展格局和眼界。

　　4. “颠覆性创新之父”克里斯坦森力荐，皮克斯总裁艾德·卡特姆作序，胡泳、万维钢、喻颖正、成甲、崔璀推荐。

　　内容简介

　　什么样的问题是一个好问题？

　　问题的力量如何使我们绝处逢生？

　　各领域的杰出人才在面对僵局时会做出什么样的选择？

　　我们如何创造提问友好型空间？

　　提问的艺术中蕴含着怎样的生活哲学？

　　珍·古道尔说：“在我看来，提问能力是人类区别于动物的基本属性。”但在这个竞争激烈的新时代，大多数人关注的是寻找答案的过程。问题的引导作用常常在我们追求正确答案的过程中被忽略了。

　　其实，问题就像是一把钥匙，能够解锁各种各样的新洞见。不过在我们研究如何开门之前，应当首先看一看自己手里的钥匙是不是我们真正需要的那把。可惜的是，大多数人都没有这样的意识。现代环境使我们越发不爱提问，甚至逐渐扼杀了我们原本具有的好奇心和提问冲动。赫尔·葛瑞格森建议我们及时从所谓的正确答案组成的信息泡沫中清醒过来，他为我们提供了明确的指导，让我们能够在工作和生活中为自己和他人创造有利于提问的条件，开辟提问的绿洲。

　　问题决定了答案的框架，改变问题就能改变答案产出的范围。人类社会的进步和发展往往是由一个又一个具有催化作用的问题驱动的。这本书介绍了不同领域的提问者如何运用问题的力量，打破僵局，走出困境。在读了这本书之后，每个人都有机会找到属于自己的关键问题，实现自己真正的人生价值，甚至改变世界。

　　作者简介

　　麻省理工学院领导力与创新高级讲师，欧洲工商管理学院教授。曾与克莱顿·克里斯坦森、杰夫·戴尔合著《创新者的基因》。

　　专注于领导力研究，被多家全球知名公司聘为创新、战略等方面的专业顾问，并在学术及商业期刊上发表了大量文章。

　　2017年，他获得了Thinkers50的领导力奖。他会定期为阿迪达斯、美国电话电报公司、佳士得、可口可乐、达能、探索频道等企业的高管做主题演讲。

　　精彩书评

　　不是所有的提问都是平等的。要学会提出催化性问题——这些问题能消除创造性思维的障碍，并将对解决方案的追求引向新的、加速的途径。

　　胡泳

　　北京大学新闻与传播学院教授

　　人们一般以为提问是为了求知，而这本书说的提问是一种更基本的动作——发现事物的某个方面、某个环节与自己头脑中的思维模型有冲突，可以是矛盾，可以是意外，也可以仅仅是感觉不太对。

　　这个冲突点要么是你思维模型的成长点，要么——这种情况更为难得——是这个事物的改进点。找到这样的点，事情就已经进展了一半，所以可以说：问题即答案。

　　能发现这样的点，你需要已经有一个很不错的思维模型，再加上敏锐的眼光；敢于把这个点公开提出来，你需要冒险精神，你需要拒绝与现状和解。后者决定了前者：你必须每一次都大胆反叛，才能不断提升自己的思维模型。

　　万维钢

　　科学作家，“得到”App《精英日课》专栏作者

　　问对问题，就是你对“某个地方或某样事物具有可能性”的信念。我发现一个有趣的事情：下围棋时，假如告诉你某个局部有手段，你找到答案的成功率就要大得多。叔本华说：“每个人都把自己视野的极限当作世界的极限。”问题，也是答案的极限。对人生而言，一个人如何对自己提问，决定了自己的未来，界定了此生的极限。

　　喻颖正

　　未来春藤教育科技创始人

　　公众号“孤独大脑”主理人

　　我写《好好思考》的时候，对如何构建自己的知识体系提出了“问题—思维方式—思维模型”（“问思模”）体系，其中提出问题是非常基础而核心的能力。当时我还想，以后要继续研究“问题”这个题目。看到葛瑞格森教授的这本书后，我特别开心，他所做的工作比我能想象的还要好。如果你是想要找到好答案的人，这本书就会给你启发。

　　成甲

　　《好好学习》《好好思考》作者

　　曾经，我认为提问是一种技巧，但创业到第5个年头，我意识到，提问首先是一种勇气。我们太过于“自以为是”，活在自己对世界的预设中。提问首先是打碎自己的城墙，让自己暴露在一片未知中。它让人感到不安全，但也让人感觉世界更宽广。其次，提问才是一种能力，要想得到一个好答案，首先要问出一个好问题。这本书，从勇气到能力，都会给你一些启发。

　　崔璀

　　个人成长探索者，优势教育创始人

　　赫尔·葛瑞格森是少有的言行一致的教育家之一。他故意把自己推出自己的舒适区，不断地把那些能提供更好答案的伟大问题展现出来。我认为，通过《问题即答案》，他让更多的人做了同样的事情，这真是太棒了。

　　克莱顿·克里斯坦森（Cayton Christensen）

　　“颠覆性创新之父”，《创新者的窘境》作者

　　在阅读这本书时，我希望大家能和我有同样的收获：促使自己思考，更加有意识地应用问题会对解决眼前面临的挑战产生何种帮助。无论你的目标是什么，你也许都可以像我一样，乐于看到自己在这一问题上的既有思维受到有益的挑战，那么也许你就会发现：问题

　　即答案。

　　艾德·卡特姆（Ed Catmu）

　　皮克斯和迪士尼动画工作室总裁

　　目录

　　目录

　　推荐序 创新与提问 / 艾德·卡特姆 / V

　　前 言 我为什么要写这本书 / XI

　　第1 章 什么是比找到新答案更艰难的任务

　　每一项突破的背后都有一个更好的问题 / 004

　　关注提问能力大有裨益 / 007

　　并非所有问题都是优质问题 / 010

　　优质问题可以消除错误假设 / 012

　　优质问题鼓舞人心、激发活力 / 015

　　超越“回答问题”阶段 / 018

　　在僵局中陷得越深，越需要提问 / 020

　　是时候改善提问水平了 / 022

　　第2 章 是什么阻止了我们提问

　　学会不提问 / 027

　　被权力腐化的提问过程 / 031

　　成长思维的缺失 / 037

　　为提问创造新空间 / 040

　　提问中的文化差异 / 042

　　开辟提问绿洲 / 045

　　第3 章 “问题风暴”的效果如何

　　环境的影响 / 053

　　如何开展“问题风暴”：一场小规模重置 / 058

　　“问题风暴”前后的情绪 / 065

　　新观点 / 067

　　其他适宜环境 / 069

　　超越提问 / 075

　　安全的“不安全空间” / 079

　　为自己和他人创造有利条件 / 083

　　“问题风暴”在工作和生活中的应用 / 085

　　第4 章 谁会为错误欢呼雀跃

　　在错误阶段停留一会儿 / 092

　　更新你的思维模式 / 095

　　尝试多犯错 / 100

　　重新审视你确信无疑的事情 / 106

　　系统性策略 / 110

　　问题的起源 / 113

　　第5 章 为什么要自寻不快

　　主动寻求不适感 / 119

　　走出舒适区的好处：惊奇、分心和冲突 / 123

　　几个训练方法 / 135

　　可怕的安乐椅 / 141

　　第6 章 你能否缄口不言

　　从广播模式切换到接收模式 / 148

　　好好倾听 / 150

　　给自己装上消音器 / 152

　　做好迎接惊喜的准备 / 155

　　亲和力 / 158

　　积极寻求被动信息 / 159

　　给自己留出安静思考的时间 / 161

　　每天阅读，深入阅读 / 162

　　清理你的头脑和心灵 / 164

　　沉默的声音 / 165

　　第7 章 如何引导能量

　　问题的升级 / 172

　　问题的展开 / 176

　　管理情绪曲线 / 181

　　伟大导师的工作 / 185

　　积累你的提问资本 / 187

　　学会讲故事 / 190

　　第8 章 如何培养下一代提问者

　　学校中的提问教育 / 199

　　课外活动 / 207

　　学校外的提问教育 / 214

　　数字世界是提问的天堂还是地狱 / 216

　　提问从家庭开始 / 220

　　学校所面临的挑战 / 224

　　为时不晚 / 227

　　期待不同的问题 / 233

　　第9 章 聚焦最宏大的问题

　　提出强有力的问题 / 240

　　学习与问题共存 / 243

　　从大局出发 / 246

　　X大奖与媒体实验室 / 249

　　提出宏大的社会问题 / 255

　　宏大意味着基本 / 258

　　后 记 你会向自己提出什么问题 / 263

　　致 谢 / 277

　　注 释 / 287

　　精彩书摘

　　前 言 我为什么要写这本书

　　“问题”（question） 中包含一个非常美妙的词：“ 探索”（quest）。我太喜欢这个词了。

　　——埃利·威塞尔（Eie Wiese）

　　有些人常常感觉一些真相事关重大，自己应该对此下笔千言，读者们也应该静心了解，而大部分读者浑浑噩噩，对这些真相的重要性一无所知。因此作者们不吐不快，只能著书立说。下面就是我发现的真相：第一，如果想在工作和生活中寻求更好的答案，你必须提出更好的问题；第二，如果想提出更好的问题，你不需要寄希望于运气或机遇，而是可以积极创造出孕育问题的沃土；第三，提出伟大问题的人并非天赋异禀，人人都可以提出好问题，这种能力越磨炼越精进。

　　也许有人会问，我为何如此言之凿凿？最有说服力的回答就是，我做过相关研究。我阅读过相关的研究文献，形成了自己的假设，并且采访了数以百计的创新者，从实例中验证了自己的假设。粗略估计，迄今为止我细细梳理了长达260 万字的采访文字稿，从那些精彩纷呈却有时令人心生敬畏的访谈中发现了一些主题和模式。作为一名学者，我致力于这种严谨的治学方式。但与此同时，我也深入了解了一些真相，这些真相是我无法通过标准的研究程序发现的。

　　过去30 年中，我曾任教于三大洲不同的大学，现在就职于一个特殊的地方，它鼓励人们挑战旧思维，打破极限，创造无限的可能。麻省理工学院的校园正是一个不断产生“问题”的地方。正如我的同事罗闻全（Andrew o）所说：“麻省理工学院是创新的安全区。我知道这听起来似乎有些自相矛盾，因为创新意味着冒险。但这里是个非常健康且不同寻常的地方，学生可以毫无顾虑地质疑权威，提出仿佛是天方夜谭的新思路。”在这样的环境中工作，让人感到精力充沛、活力四射。但它也在不断提醒我们，许多人是无缘这种优渥环境的。

　　我们大部分人生活或工作的环境并不鼓励提问。我们甚至不怎么重视问题，不怎么思索更多更好的问题如何帮助我们解锁全新的答案。我们童年时并不缺少创造力和好奇心，但在成长的过程中，这些宝贵的东西慢慢消失了。我便是如此。我成长在一个不鼓励提问的家庭，问一些答案貌似显而易见的问题被看作一种赤裸裸的反抗。与此同时，我很早就发现某些类型的问题可以成为我的挡箭牌，至少可以把人们的注意力转移到对我来说更安全的话题上。我模模糊糊地意识到，一些问题比其他问题更有力量。

　　读研究生时，我师从邦纳·里奇（Bonner Ritchie），他特别善于提出刁钻的问题，最大限度地激发他人的思考。我选择他作为导师，正是因为他的这一特点。在所有老师中，他带给我的教益最为深远。他努力用各式各样的问题打开了我的思维与心灵之门。如果稍加留意我们就会发现，我们中的许多人都有这样的导师和朋友。

　　在过去几十年中，不管是作为学者还是作为顾问，我关注的焦点都是企业创新，研究提出新问题在新兴企业和成熟行业的大企业中的作用。25 年前，我第一次和克莱顿·克里斯坦森（因颠覆性创新理论而成名的哈佛大学商学院教授）谈话，谈话聚焦于是什么促使人们提出正确的问题，我们之后的合作更是加深了我对问题在突破中的作用的理解。我们都从彼得·德鲁克的著作中汲取了灵感，这位大师在50 多年前就明白改变提问方式的威力。他在书中写道：“最重要且最困难的工作并不是找到正确答案，而是发现正确的问题。因为再也没有比错误问题的正确答案更一无是处的了，这一答案甚至有可能是危险的。”在我和克莱顿以及杰夫·戴尔（Jeff Dyer）共同提出的组成“创新者基因”的5 种行为中，第一种便是提问的习惯。

　　我们采访过的许多创新型企业家都能够清晰地记得他们在产生创立新企业的灵感时提出的问题。比如，迈克尔·戴尔（Michae De）告诉我们，他成立戴尔公司的想法源于这样一种疑惑：为何电脑的价格是其全部配件价格的5 倍？“如果把电脑拆开……你就会发现里面的配件价值600 美元，电脑的价格却是3 000 美元。”心存“为何电脑价格如此之高”的不解，他提出的商业模式使得戴尔公司迅速成为行业的中坚力量。我们从其他受访者那里也得知了他们长久以来喜欢挑战既有想法和传统的习惯。“我的学习过程就是与他人意见相左，然后迫使他们竭力证明自己，”易贝（eBay）的创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）告诉我们，“我记得这让其他孩子非常抓狂。”创新型企业家喜欢考虑其他可能性，向自己、别人发问，思考当今一些被大家广为接受的理念是否本不该如此，这也许正是训练催化性原创思维的最佳方式。

　　许多年来，我逐渐意识到，改变提出的问题不仅仅有利于企业创新和组织变革。问题有一种奇异的力量，可以帮助我们解锁生活方方面面的新洞见和积极的行为变化。无论大家遇到什么难题，它们都可以指出新的发展方向，使人们走出困境。无论在何种环境中，被重塑的问题都会呈现出一些基本属性。首先是矛盾性，问题被刚刚提出的时候似乎显得出人意料，但是我们在回顾时会觉得它理所当然。也就是说，它们看似偶然，实属必然。其次是开拓性，问题为人们的最佳思维活动开拓了新空间。它们不会要求大家现场回答出正确且通常是预设好的答案，而是邀请大家探索发人深省的新思路，为解决自己关心的问题带来新希望。我经常用“催化性”这个词来描述这些问题，因为它们就像化学反应中的催化剂一样，能打破思维壁垒，把能量引上更加富有成效的道路。

　　从个人维度来讲，我也总是发现不断提出正确的问题是多么关键，否则后果将会多么严重。比如2014 年1 月，我在演讲时突发心脏病。后来我不得不痛苦地接受了这样一个事实：出于种种原因，我一直想当然地认为自己的健康状况不错，这差点儿要了我的命。一年后的2015 年春天，我有幸和我的朋友，著名登山家、探险团队领袖、电影摄影师戴维·布雷希尔斯（David Breshears）一起攀登昆布冰川，他还参与导演拍摄过巨幕电影《绝命海拔》。我们是在拟定了一项自以为绝妙的领导力研究课题之后决定开始这次探险的。每年都有大批团队尝试登顶，这就形成了一个相当可控的试验：每个团队都使用类似的装备，路线也大体一致。但是有些团队成功了，有些没有，关键区别是否在于团队领导以及他们的体系？但是，在策划这次旅行时，我忽略了一个相当根本的问题：一直生活在海平面高度的我在海拔18000英尺以上是否还有希望做到富有成效？

　　更为糟糕的是，我后来发现，连自己的研究方法中也暗含着我没有质疑的假设。多年来，戴维·布雷希尔斯在攀登珠穆朗玛峰时目睹过许多团队的失败，甚至悲剧。1996 年夺去8 条生命的惨剧发生时，他就在那里，这一事件后来被记录在乔恩·克拉考尔（Jon Krakauer）1997 年出版的《走进空气稀薄地带》（Into Thin Air）一书中。在听他讲故事时，我总是以领导力学者的身份进行消化，理性地形成假设，比如关于决策的认知倾向的假设。在从卢卡拉到大本营艰难跋涉的过程中，我意识到，在MBA（工商管理硕士）教室谈论罗伯·霍尔（Rob Ha）在“安全期”已过之时试图带一名掉队客户登顶这一致命性选择是一回事，而身处呼吸和清晰思考都很困难的高海拔地区又是另一回事。我这才意识到，自己原本以为已经拥有了足够的信息进行判断，简直是大错特错。

　　如果你拿起本书的时候期待看到的是一本商业书籍，那么你就要做好准备，迎接一种略有不同的叙事方式了。也许大家已经意识到了这一点。我非常热衷于研究组织中的领导力和创新问题，这本书的许多采访对象也都是最具创意的公司和社会企业的首席执行官和其他高管。但是与他们交谈时，我的着眼点是他们的整个人生，而不仅仅是显赫的工作职位。更好的答案来自更好的问题——我所发现的真相并非仅仅适用于生活的某一方面。

　　回顾一下你自己的生活，想想那些正确的问题为困扰你已久的事情找到新的解决方案的时刻吧。我的核心问题就是，这一时刻，你自己和周围环境的关系处于哪种状态（或者何种力量起了作用）？某种特定环境是否帮助你塑造或者阻碍你提出最佳的问题？这本书汇集了几百位创意人士的集体智慧。我希望大家也能够更好地理解问题的催化作用，思考自己应该如何更好地发现问题、提出问题。

　　最后，我是以第一人称写作本书的。你如果读过梭罗的《瓦尔登湖》，大概会记得他在第一页就曾为此而道歉。“许多书避而不用所谓第一人称的‘我’字；这本书是用的……”他如此告知读者，“其实，无论什么书都是第一人称在发言，我们却常把这点忘掉了。如果我的知人之深，比得上我的自知之明，我就不会畅谈自我，谈那么多了……”他接下来把温和的辩解延伸到对他人的要求上：“但是，我对于每一个作家，都不仅仅要求他写他听来的别人的生活，还要求他迟早能简单而诚恳地写出自己的生活……”他希望所有作家都“写得好像是他从远方寄给亲人似的”。

　　我一直珍视许多书籍传达出的真实声音，比如以下关于问题的伟大作品：帕克·帕尔默（Parker Pamer）的《让生活发声》（et Your ife Speak）和《隐藏的整体》（A Hidden Whoeness）、特怀拉·萨普（ Twya Tharp）的《创意习惯》（Creative Habit）、维克多·弗兰克尔（Victor Frank）的《活出生命的意义》（Man’s Search for Meaning）、玛丽·凯瑟琳·贝特森（Mary Catherine Bateson）的《视野》（Periphera Vision）、约翰·斯坦贝克（John Steinbeck）的《伊甸之东》（East of Eden）以及唐纳德·米勒（Donad Mier）的《千里迢迢》（A Miion Mies in a Thousand Years）。（最后一位作者的生活被拍成电影，这也促使他反思自己的生活，提出更好的问题。）毕加索曾经说过：“看待事物只有一种方式，直到有人告诉我们用不同的眼光去看待它们。”所有这些作家都向我展示了看待事物的不同眼光，这种影响永远改变了我。

　　在这本书中，我不想传达“专家声音”，而是希望成为那个挣扎在生活方方面面的困境中并通过提出刁钻问题使自己的手、脑和心踏上新征程，最终成功走出困境的“亲人”。