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　　编辑推荐

　　深度讲解119个华为供应链从战略到执行细节，揭示华为集成供应链管理法的精髓。

　　内容简介

　　华为，21 世纪中国杰出的企业之一。华为 1999 年引入供应链管理，是国内首先引入供应链管理的企业。我国 2017 年才正式进入中国供应链管理的元年，并由国务院出台了关于供应链管理创新实践要求的相关文件。本书围绕中国式供应链管理的最佳实践企业华为，拆解华为集成供应链管理的制胜之道。本书通过华为供应链“为何能”、华为供应链“怎么能”、华为供应链“启示录”3 个篇章，以“理论+实践+案例”的方式，深刻剖析华为在供应链管理的设计、采购、生产、销售、服务、数字化、金融等方面的应用实践，以及华为供应链体系、华为 ISC(集成供应链管理)、华为 IPD(集成产品开发)等方面的核心管理方法，全面、深刻地讲述了 119 个华为供应链从战略到执行细节，并配以图表、小贴士及案例，内容完善，数据详细，深入浅出，具有较强的实战特色，是一本不可多得的供应链管理专著。

　　本书可指引各行业人士进行供应链管理，也可帮助传统企业管理者、电商从业者、新零售企业负责人全面了解供应链管理的实操做法。本书可作为高等院校供应链管理和物流专业、商贸业、MBA 教学的教材，也可作为企业管理者的有益读本。

　　作者简介

　　中国邮政集团黄冈市分公司副总经理;湖北省网商协会秘书长;湖北省供应链管理协会专家委员会主任;中国式供应链管理体系创始人;华中科技大学MBA特聘导师;首部《供应链管理体系标准》起草人;武汉市交通运输“十四五规划”重大课题评审专家;第七届全国大学生电子商务挑战赛评委;各类报刊发表论文超150万字。研究领域：电子商务、新零售、供应链管理、智慧物流、新媒体营销、传统企业电商转型等。

　　精彩书评

　　得供应链者得天下，“中国式供应链管理”系列丛书的作者廖利军深入研究供应链管理20多年，此书是供应链从业者的有益好书。

　　——马士华 中国物流学会副会长、华中科技大学教授、博士生导师

　　新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售形态，本书作者廖利军长期跟踪研究供应链管理与新零售，“中国式供应链管理”系列丛书的内容，整体不错!

　　——肖利华 阿里巴巴集团前副总裁、智行合一创始人兼CEO

　　供应链金融一定要从人际信任走向数字信任。

　　——宋 华 中国人民大学商学院副院长

　　期待为改变供应链一起努力。

　　——柳 荣 采购与供应链专家会顾问

　　“中国式供应链管理”系列丛书强调供应链管理中国化、为中国人服务，廖利军是中国首部供应链管理体系标准联合起草人，让标准更好落地，服务中国企业!

　　——刘 刚 湖北省供应链管理协会会长

　　廖利军多年根植于供应链管理与新零售，本书生动实用，理论联系实践。

　　——贾鹏雷 亿邦动力总裁、资深媒体人

　　目录

　　上篇 华为供应链“为何能”

　　第1章 华为供应链奇迹　//2

　　01 供应链的基本概念　//2

　　02 在美国举国体制的打压下，华为面对供应链风险为何能扛下去　//6

　　03 支撑华为崛起的两个供应链管理法宝　//8

　　一、法宝一：IPD　//8

　　二、法宝二：ISC　//9

　　04 华为的ISC管理是在什么背景下引入的　//11

　　05 华为国内外的最大竞争对手是谁　//14

　　06 华为在全球ICT行业拥有怎样的“霸主地位”　//15

　　一、华为在ICT行业的营收全球领先　//15

　　二、华为国际供应链的地位　//16

　　07 华为企业大事记　//17

　　第2章 华为高管谈供应链　//23

　　08 任正非在华为供应链管理中扮演什么角色?企业及供应链的发展史是怎样的　//23

　　09 在供应链管理方面，华为高管有哪些妙言语录　//27

　　10 任正非为何发表名篇《华为的冬天》?如何迎来供应链的春天　//28

　　第3章 华为供应链的变迁史　//31

　　11 华为供应链管理经历过哪几个阶段　//31

　　12 华为办公场地的历次变迁　//33

　　13 华为为何请IBM谋划ISC　//34

　　14 华为和荣耀为何分家?供应链如何再崛起　//36

　　15 华为经历了哪4次重要转型　//38

　　一、华为的4次重要转型　//38

　　二、在转型过程中，华为不回避问题　//39

　　16 什么是“一杯咖啡，吸收宇宙能量”　//39

　　第4章 华为供应链及ISC　// 41

　　17 华为供应链4个阶段的深入剖析　//41

　　18 华为供应链各阶段的组织架构和定位　//46

　　一、供应链机构调整　//46

　　二、各阶段的组织架构和定位　//47

　　三、华为供应链管理部门的设置及功能　//48

　　19 华为供应链的问题诊断　//50

　　一、存在的问题　//50

　　二、诊断的结果　//51

　　20 华为ISC的三大变革目标及7项变革　//52

　　一、华为ISC的三大变革目标　//52

　　二、华为ISC的7项变革　//53

　　21 华为SCOR的底层逻辑　//55

　　一、SCOR的特点　//55

　　二、SCOR的5个基本供应链管理流程　//56

　　22 华为的SCOR――中国式供应链管理最佳实践　//57

　　一、华为供应链基于SCOR的“3步走”　//57

　　二、华为的SCOR　//58

　　三、对五大流程的深入解读　//58

　　四、华为SCOR的两项支撑　//60

　　23 华为供应链流程责任人管理是怎么回事　//62

　　24 华为ISC究竟带来怎样的变革成果　//63

　　25 华为供应链管理中有哪些特色的工具　//64

　　第5章 华为的IPD　//70

　　26 华为IPD变革的实施背景　//70

　　一、何为华为IPD　//70

　　二、华为IPD的实施背景　//71

　　三、华为IPD面临的问题　//71

　　27 华为IPD流程的6个阶段及任务分析　//72

　　一、华为IPD流程的6个阶段　//72

　　二、华为IPD流程6个阶段的任务分析　//73

　　28 IPD的6个核心理念　//74

　　29 华为的产品质量经历的3个阶段　//76

　　30 华为IPD的奥妙　//77

　　一、华为IPD流程体系的力量　//77

　　二、华为IPD研发的战略思想　//77

　　31 华为IPD 8个方面的管理工作　//78

　　第6章 华为供应链管理的未来　//82

　　32 《华为基本法》是如何诞生的?价值如何?与华为供应链有何关系　//82

　　33 华为与思科多年的竞争对我国经济的发展有何启示　//84

　　34 华为的全球化战略和全球供应链是怎样的　//87

　　35 华为终端供应链是什么?如何崛起　//89

　　36 华为成立新五大军团，意欲何为　//93

　　37 华为供应链评价指标突出哪些维度和哪些指标　//94

　　38 华为的轮值CEO制度是怎么回事　//96

　　39 我国政府的供应链强国路　//97

　　上篇知识点小结　//100

　　中篇 华为供应链“怎么能”

　　第7章 华为的供应链管理规划　//103

　　40 华为供应链管理的5个突出　//103

　　41 华为为何坚持拿出至少10%的年销售收入用于研发　//105

　　一、华为的全球研发模式　//105

　　二、华为的研发中枢机构　//105

　　三、华为的研发长期投入　//106

　　四、华为的创新6项原则　//107

　　42 何为华为研发供应链的持续性创新　//108

　　43 从研发供应链角度看，华为如何在全球排兵布阵　//110

　　一、华为的中国区研究所　//110

　　二、华为的海外研发中心　//110

　　三、华为的2012实验室　//111

　　44 华为的PDT包括哪些人?如何运作　//112

　　45 在全球市场上，华为供应链规划的思路与策略　//113

　　46 华为的计划管理　//115

　　47 华为Logo的演变阐释了什么　//116

　　48 华为为何要从B端走向C端　//117

　　一、华为切入终端业务，从B端走向C端经历的3个阶段　//118

　　二、华为的终端业务逆袭，从起步到发展，始终围绕市场需求　//118

　　49 华为为何推出笔记本电脑　//119

　　50 华为的无人驾驶和智能汽车做得怎样　//121

　　51 华为研发供应链中的红军和蓝军是怎么回事　//122

　　52 华为的“蓝军战略”：“要想升官，先到蓝军中去”　//123

　　53 华为为何要进行智慧城市的运营　//124

　　第8章 华为的采购供应链管理　//127

　　54 华为的采购管理　//127

　　55 华为供应商管理的6个方面　//128

　　一、华为供应商的分析　//128

　　二、华为供应商的评估　//129

　　三、华为供应商的审核　//129

　　四、华为供应商的选择　//129

　　五、华为供应商的绩效管理　//130

　　六、华为供应商的风险管理　//131

　　56 华为采购供应链管理的5重秘密　//131

　　57 华为的“备胎计划”是怎么回事?在关键时刻如何逆袭　//133

　　58 华为的采购经历了哪3个时代　//135

　　59 华为战略采购的详细内容有哪些　//136

　　一、战略采购的6个步骤　//137

　　二、战略采购的控制管理　//137

　　三、战略采购体系的管理　//137

　　四、采购总成本的定义　//138

　　五、采购流程的“三阶九步法”　//139

　　60 华为采购的降本十法　//139

　　第9章 华为的生产供应链管理　//144

　　61 华为的产品供应链体系如何规划　//144

　　62 华为的生产管理　//145

　　一、华为生产管理的“大质量观”　//145

　　二、华为生产管理的自制和外包　//146

　　三、华为生产管理的发展历程　//146

　　四、华为生产管理的模仿创新　//148

　　63 华为生产管理的“热炉法则”　//149

　　64 华为的精益管理　//150

　　一、华为精益管理的目标　//150

　　二、华为精益管理的“四做到”　//150

　　三、华为精益管理的沟通机制　//151

　　四、华为精益管理的细节管理　//152

　　65 华为手机供应链如何崛起　//153

　　一、“三审战略”让华为手机供应链极具竞争力　//153

　　二、华为手机的崛起　//154

　　66 华为的会议管理与时间管理有何特点　//157

　　一、华为的会议管理借鉴《罗伯特议事规则》　//157

　　二、华为时间管理的“四大法宝”　//157

　　67 华为绩效管理的“活力曲线”和目标管理的“定小目标”是什么　//159

　　一、华为绩效管理的“活力曲线”　//159

　　二、华为目标管理的“定小目标”　//160

　　68 华为的库存管理和成本控制　//161

　　一、华为的库存管理　//161

　　二、华为的成本控制　//162

　　69 华为的外包供应链管理有何特点　//163

　　第10章 华为的销售供应链管理　//166

　　70 华为的销售供应链管理有哪六大策略　//166

　　71 华为注重在国际展会上展示企业实力，力出一孔从何考量　//169

　　英国通信市场浇的一桶凉水警醒华为　//170

　　72 华为如何布局全球九大市场　//171

　　73 在销售的供应链管理上，华为如何通过S&OP变革抓住营销契机　//172

　　一、华为引入S&OP变革　//172

　　二、华为善于把握营销契机　//173

　　三、华为的海外营销渐成亮点　//173

　　四、华为的宣传策略　//174

　　74 华为旗舰店是如何开店和运营的?其加盟机制的特点体现在哪些方面　//174

　　75 在全球化背景下，华为如何从新兴市场到征战全球　//176

　　76 华为国际化的4道门槛和“4步走”是什么　//179

　　一、华为国际化的4道门槛　//179

　　二、华为国际化的“4步走”　//180

　　77 华为的铁三角销售法为何所向披靡　//182

　　一、铁三角销售法涉及的3个角色　//182

　　二、铁三角销售法的实践来源　//183

　　三、铁三角销售法的流程变革　//184

　　四、铁三角销售法中的角色定位　//184

　　五、铁三角销售法的薪酬激励　//184

　　第11章 华为的供应链物流管理　//188

　　78 华为如何应对“断供”　//188

　　79 华为的国内外仓储供应链如何布局　//189

　　80 华为的供应链物流服务及管理　//190

　　一、华为的供应链物流服务　//190

　　二、华为的供应链物流管理指标　//191

　　三、华为对物流供应商的商务要求　//191

　　81 华为的仓储管理范围　//192

　　82 华为的供应链物流的组成及管理目标　//194

　　83 华为的供应链物流管理有何原则和特点　//194

　　一、华为的供应链物流管理的3个遵循　//194

　　二、华为的供应链物流管理的7R原则　//195

　　三、华为的供应链物流管理的关键事件奖惩规则　//195

　　84 华为的物流配送服务包括哪5项　//196

　　85 华为物流有何新技术和质量管理体系　//197

　　一、华为物流的新技术　//197

　　二、华为的物流质量管理体系　//197

　　第12章 华为的数字化供应链　//199

　　86 华为的数字化转型是如何成功的?有哪5个阶段　//199

　　一、华为进行数字化转型的原因　//199

　　二、华为进行数字化转型的方法　//199

　　三、华为数智化的5个阶段　//200

　　87 华为的数字化供应链是怎样的　//201

　　一、华为的数字化供应链的特征　//201

　　二、华为的数字化供应链的5个满足　//201

　　三、华为供应链IT系统的5个端　//202

　　四、华为的数字化供应链重构未来　//203

　　88 华为和思科的数字化知识产权的竞争情况怎样　//203

　　89 华为的鸿蒙操作系统为何建和怎么建　//204

　　90 华为的数字化转型体系是如何搭建的　//206

　　一、华为的流程数字化管理的3个层级　//206

　　二、华为的数字化转型面临的四大困局　//206

　　三、华为的数字化转型的两大目标　//207

　　四、华为的数字化转型的5个步骤　//207

　　五、华为的数字化转型的建设框架　//208

　　六、华为的数字化转型的建设成果　//208

　　91 如何理解华为的“新四大世界”象限理论　//209

　　第13章 华为的供应链金融　//211

　　92 华为有供应链金融吗?IFS变革是怎么回事　//211

　　一、华为的金融创新和银行合作　//211

　　二、华为的IFS变革　//211

　　93 华为不上市、全员持股、特殊财务政策背后的金融考量　//215

　　一、华为不上市，避免上市造富的负面效应　//215

　　二、华为全员持股，以奋斗者为本进行长久激励　//215

　　三、华为的特殊财务政策支持企业未来的发展　//217

　　第14章 华为供应链管理的文化支撑　//219

　　94 华为的企业文化是什么　//219

　　95 华为的供应链人才战略　//220

　　一、华为供应链人才的“管理三感”　//220

　　二、华为供应链人才的“干部四力”　//221

　　三、华为用人的正副职要求　//222

　　四、华为供应链管理人才的4个逻辑　//222

　　96 华为的员工为何那么拼命　//223

　　一、薪酬激励　//223

　　二、提拔激励　//224

　　三、荣誉激励　//225

　　四、末位淘汰　//225

　　97 华为的员工职级设计和薪酬设定　//226

　　一、员工职级设计　//226

　　二、薪酬设定　//226

　　98 华为供应链的“深淘滩，低作堰”理念是怎么回事　//227

　　99 华为的供应链人才策略及员工管理是怎样的　//228

　　一、华为的供应链人才策略　//228

　　二、华为的员工管理　//229

　　100 华为的“蓝血十杰”是怎么回事?有何供应链管理价值　//230

　　一、“蓝血十杰”的源起　//230

　　二、“蓝血十杰”的供应链管理价值　//231

　　101 华为在供应链管理上使用“鸡毛掸子”，提倡自我批判而不是批判　//231

　　102 华为的供应链管理培训体系是怎样的　//233

　　一、华为供应链管理培训的“三要”　//233

　　二、华为供应链管理培训的3种类型　//233

　　三、华为员工的交流平台　//233

　　103 华为为何创办华为大学?它在企业人才供应链中起到什么作用　//234

　　中篇知识点小结　//236

　　下篇 华为供应链启示录

　　第15章 华为供应链启示　//240

　　104 华为的熵减管理是怎么回事?华为供应链管理为何坚持这一原则　//240

　　105 一般企业从华为学什么　//241

　　一、华为成功的底层逻辑　//242

　　二、华为的八大榜样　//242

　　106 华为供应链还要提升什么　//244

　　一、华为学习的5个对象　//245

　　二、华为与4类对象的合作　//245

　　107 华为供应链与世界优秀的供应链相比，绩效如何　//246

　　一、华为供应链的思考　//246

　　二、华为供应链对标分析　//247

　　108 华为供应链带来什么启迪　//247

　　一、华为成功的主脉络：供应链　//248

　　二、“后任正非时代”：供应链制度治企　//248

　　三、核心竞争力打造：研发供应链创新　//248

　　第16章 华为供应链的竞品比较　//250

　　109 华为供应链与国内其他知名企业供应链的比较　//250

　　一、与通信企业(中兴)的比较　//250

　　二、与制造企业(联想、小米)的比较　//250

　　110 华为供应链与国际知名企业供应链的比较　//251

　　一、与国际通信巨头企业供应链的比较　//251

　　二、与国际科技巨头企业供应链的比较　//252

　　111 华为和苹果供应链12大指标的差距　//253

　　112 华为如何做好供应链风险管控　//254

　　113 华为产品供应链取名的灵感来源　//255

　　114 华为手机的4个产品供应链系列　//255

　　第17章 华为供应链的挑战　//257

　　115 华为供应链管理的挑战　//257

　　一、如何降低产品成本　//257

　　二、如何运用中国式管理提升竞争力　//257

　　116 华为为何推出企业供应链的灰度哲学　//258

　　117 华为供应链面临的内部六大挑战　//259

　　118 华为的离职人员怎么看华为　//261

　　第18章 未来世界的供应链趋势　//264

　　119 由你书写　//264

　　下篇知识点小结　//266

　　感言　//267

　　前言/序言

　　润物细无声

　　“当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。”

　　——任正非

　　丛林法则，胜者为王。1987年9月15日，华为在中国改革开放的潮头深圳正式成立，至今已有36载。华为从创业之初年销售收入仅500余万元，猛增至2020年的8914亿元，并成为世界500强企业。华为的产品涵盖通信设备、终端设备、人工智能、云服务、大数据等高科技领域，员工增长至近20万人，业务遍布全球170多个国家和地区，在全球通信设备供应商中位列第一，也是全球5G通信的领军者。华为的全球供应商超过万家，核心供应商达百余家，在“断供”的强力打压下，华为毫不屈服，已经从一棵“民营小草”，成长为实业报国的“参天大树”。

　　很多人都在思考并发出疑问，是怎样的力量推动华为成长为一家国际企业?华为的产品为何能够所向披靡?华为供应链是如何管理和建设的?华为对客户、对项目、对企业的运营体系是如何精准把握的?华为如何居安思危，通过精益管理实现可持续的人均效益增长?华为的供应商管理有何可借鉴之处?华为的IPD和ISC究竟是什么?华为的创始人任正非先生做对了什么?

　　过往30多年，中国曾经有400余家与通信相关的企业，多数已经“烟消云散”，华为的商史是一部创业史，更是一部波澜壮阔的变革史。

　　笔者深入研究华为十余年。当前，市面上有关华为的书，多为自传类和讲华为管理方法的书，往往采用“小说式”“文学式”讲述方法，笔者试图以“理工科”方式深入剖析和深层次解码其中的原理，冷静解读干货——有哪些环境变化、有哪些创新创造，并从供应链管理的角度实现“横向一厘米，纵向一公里”的深度挖掘，细致剖析华为供应链管理的成功之处。

　　华为是跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过国内本土收入的中国企业，其海外收入占比近70%。华为成功探索出一套与国际接轨的中国式管理体系，实现了国外先进管理体系的中国化。这些先进的国际管理方法在中国得到有效的实践和验证，并具有本土化的特征。

　　本书从华为供应链“为何能”、华为供应链“怎么能”、华为供应链启示录3个篇章，详尽阐述华为供应链管理背后的神秘力量，和广大读者一起进入华为供应链管理的世界，读懂华为如何以供应链管理体系推动企业的螺旋式上升。1997—2005年是华为现代企业制度变革的关键阶段，《华为基本法》的确立，从国外先进企业IBM全面引入集成产品开发(Integrated Product Development，IPD)和集成供应链管理(Integrated Supply Chain，ISC)，是华为成功解决管理危机的关键阶段。华为获得了国际企业管理的治理体系和治理方法，开始与世界一流企业保持同等精细化的管理水平，获得企业运营发展的“绝杀武器”(也是华为成功的关键保障和支持未来持续成功的核心竞争力)。

　　华为的领导人一直在试想，有一天自己离开华为，华为能够生命长青，依靠的是华为的企业管理体系(或企业供应链管理体系)。这些管理上的方法论，看似无生命，实则是最富生命力的东西，管理者最终会离开，而企业的管理体系则会代代相传。随着一代代奋斗者的不懈努力，企业管理体系会越来越成熟，每一代管理者都会给企业管理体系添砖加瓦，生命长青则基业长青。华为供应链管理及相关变革注重质量和效果，如春雨润物细无声，持续消除华为组织惯性，保持企业活力。

　　在动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是延续过的逻辑去做事情。恐惧才是变革的最大动力，任正非在文章《华为的冬天》中讲过：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”随着华为正成为“世界的华为”，任正非加速从西方科学、管理学、哲学等领域汲取养分，形成华为中国式供应链管理的商业文化和管理机制。

　　“物竞天择，适者生存。”华为注重以内部规则的确定性应对外部竞争的不确定性。企业的供应链就是一条生态链，客户、供应商、合作者和制造商都在这一链条上，加强合作、追求共赢才能活得更久。企业要想获得竞争优势，就要善用供应链管理的理论、方法、工具和模型，提升企业的核心竞争力，未来10年，各行各业都会进入供应链管理的时代，企业发展需要依靠供应链，得供应链者得天下。企业的管理者需要重新认识和定义这个世界，借用供应链管理这一现代管理工具，找到企业发展更合适的方向、方法和方式。华为供应链管理就是供应链管理中国化的成功实践，华为吸收国际优秀的管理模式，结合企业自身的特点并融入中国文化，总结出一套行之有效的企业经营管理的方法。

　　华为的这套供应链管理方法，正是笔者长期探究的，既适合中国国情，又能提升企业竞争力的中国式供应链管理体系模式的最佳实践之一。华为坚持长期主义，以10年为周期，制订规划，谋划未来。华为学习全世界最有效率的管理方式和行为标准，以及思维方式，让中国实践变成中国式供应链管理的杰出应用。

　　当前，华为供应链管理呈现3个显著的特点——客户导向、流程驱动、协同关系。华为供应链管理的发展历经4个10年。

　　第一个10年(1987—1996年)，活下来，完成初级供应链管理。

　　第二个10年(1997—2006年)，活得好，实现集成供应链管理。

　　第三个10年(2007—2016年)，活精彩，实现智慧供应链管理。

　　第四个10年(2017—2026年)，活未来，实现数智供应链管理。

　　本书介绍华为中国式供应链管理的体系方法，以深入解剖麻雀的方式，为读者解析华为供应链管理的设计、采购、生产、销售、服务、数字化、金融等核心领域，从华为供应链管理升级到华为中国式供应链管理。模板化是让员工快速进步的法宝，企业将所有标准工作分解成标准的模板，让员工按模板来做事。新员工看懂、会用模板就可以快速开展工作。模板往往是前人摸索几十年得到的优秀成果，各流程管理部门要引导员工使用“已经优化的，证实可行的”工作方法和工具，实现模板化，将相关模板流程联结起来，推进供应链管理工作。

　　《华为基本法》解决了企业发展理念的问题;华为供应链管理法的相关管理理论、方法、工具和最佳实践，有效解决了企业“治企管企的制度安排”，只有合作和法制才是企业家精神的精华。要想基业长青，制度建设和文化建设这两条腿缺一不可。

　　国际供应链管理专家、供应链竞争理论的创始人马丁·克里斯多夫曾经说过，未来的竞争，已经不是组织或者个体之间的竞争，而是企业供应链与另外一家企业供应链之间的竞争。实业强，则中国强，华为作为中国式供应链管理的最佳实践企业样板，30多年来，积极探索实业报国，不断探索产业链、供应链和价值链的提升，为探索供应链强国，实现中华民族的伟大复兴而努力奋斗，行之路上。

　　华为认为，“没有退路，就是胜利之路”。企业管理就是回归本质看企业，回归本质看问题，以磐石之心，以供应链持续优化提升企业的核心竞争力。

　　润物细无声，韧性且成长。