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【编辑推荐】

　　本书为领导者提供了如何驾驭企业实现长期成功的全新观点。拥有持续成长纪录的企业都对市场理解得非常透彻，同时具有精确地实施战略、一贯地进行变革管理、保持灵活性并且提升客户维护计划的品质。

【内容简介】

　　《基层银行·金融机构业务成长必修丛书：银行领导力打造》的部分，“不断成长的先决条件”，解释了我认为企业领导者需要掌握的一些用以帮助企业成长的要素。企业领导者的工作包括：（1）打破传统观念并理解企业真正从事的业务。（2）提高个人修养，在公司中培养纪律。（3）对未来有清楚的愿景，并由此在企业中激发员工的激情。（4）创造激励员工接受变革的环境。（5）确保战略与执行密切相结合。我用了整整一篇来阐释如何应对这些挑战。
　　带领企业走上持续不断的成长之路会受到很多因素的影响。它要求有创新的产品研发、精明的营销、强有力的执行，等等。这些职责中，很多可以授权出去，有一些却不行。第二部分“领导者的职责”，介绍了领导者不能委派出去的主要事项，这些是领导和管理的重要方面，在任何企业中都只能自上而下地执行。这些重要的职责包括支持员工并让员工承担责任、授权、帮助员工获得洞察力，以及向员工解释企业的远大蓝图。此外，所有这些职责都要求领导者牢记自己的身份。
　　第三部分“掌握基本要素”中没有高深的学问，只有常识性的具体细节，但是这些基本要素在谈论领导力的书籍中常常受到冷遇。如果领导者不是非常擅长于处理细节问题，就不能改造自己的公司。在本书的这一部分中，我解释了领导者为什么需要在细节上下功夫，并提供了建议，帮助领导者寻找恰的人选、与董事会通力合作以促进而非阻碍成长，以及正确设置评估质量服务等无形事物的制度。
　　我阅读过许多有关领导力的书籍，但是它们都没有太多地提到营销。我不认为领导者能够在未对所服务的市场给予足够重视的情况下，成功带领企业走上成长之路。惠普的一位创始人大卫·帕卡德（DavePackard）曾经说过，“营销实在是太重要了，以至于无法仅将它交给营销部门。”在第四部分“营销、营销、再营销”中，我审视了营销对于确保企业理解不断变化的市场状况的关键作用。我还谈论了品牌塑造、客户关系以及设计在目前市场中的重要性。设计使用得时，将使企业的各方面都保持一致，各方面都得到加强，并且能够相互促进。

【目录】

序言 没有第三条路
追求不断成长有一个基本的假设：商海行舟，不进则退。企业不可能保持不变。本书正是为那些厌倦了原地踏步的企业而作。

篇 不断成长的先决条件
第1章 确定真正的业务范围
安快银行的崛起，始于我们决定要从事零售银行业务，而不仅仅是银行业务，始于我们向诺斯壮这样成功的零售商学习。本章为帮助你发现真正从事的业务提供建议。

不同寻常的业务
掌握未来
重塑业务
你真正从事的是什么业务
后的话

第2章 一刻不停地遵守纪律
领导者需要认识到，成长不是纸上谈兵，也不是一蹴而就。你必须通过纪律，让企业达到前所未有的成长目标。

照镜子
在全公司推行纪律
头文字D

第3章 保持积极的工作热情
尽情发挥你的想象力。了解你的立场。我们把自己称为世界上伟大的银行。这帮助我们成为顾客眼中的佼佼者，并且更重要的是，在企业内部创造了积极的工作热情。

愿景点燃激情
自上而下的工作热情
传播热情

第4章 破除旧习
我们每一个人的背后都有一根与旧习相连的橡皮筋。这一章提供了多种策略，帮助人们克服让人舒服的惯例所带来的阻力。

怎样破除旧习
让员工兴奋
充分公开
让员工承担责任
支持员工
放平心态
引导变革

第5章 洞悉身后之事
只是拥有正确的战略，也是没有意义的，除非你能够切实完美地实施它。这一章解释了如何适地设立制度，以检查战略的实施情况。

让员工放心说实话
信任员工
愉快谈话
冰山一角

第二篇 领导者的职责
第6章 支持员工，让员工承担责任
领导者通常拥有多个职责，但是支持和责任非常关键，而且二者总是齐头并进。

不要爱上你的头衔
紧迫感
让员工承担责任
自背包袱

第7章 授权
在过去，领导者总是那个给出答案的人。在现在，领导者则需要授权给那些与活动相关的人，让他们自己提出解决方案。

授权是什么
设定边界
表扬并奖励主动性
授权的力量

第8章 纵观全局
领导者需要纵观全局，以战略的眼光来审视企业。我介绍了自己超越日常冲突的策略；同样重要地，还介绍了如何帮助管理团队也做到这一点。

展望未来
帮助员工纵观全局
打破范例

第9章 解释愿景
领导者不能把解释企业愿景的工作委托给他人。我把这个工作称为“头脑中放映的电影”。

从愿景到行动
保持愿景的活力
保持愿景不受影响

第10章忠于自我
领导者不能做自己，就不能胜任领导的工作。事实就是这么简单。

张扬个性
放下架子
表达感受

第三篇 掌握基本要素
第11章 在细节上下足功夫
每一个伟大的公司都对细节非常看重。在本章中，我谈论了诸如迪斯尼这样伟大的公司是如何在细节方面下足功夫的。

保护品牌
把事情做好

第12章 把好用人关
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆？柯林斯说到需要让恰的人来搭乘班车。我想这是完全正确的。但问题是，谁是恰人选？

这不是一锤子买卖
企业整容手术
为什么有人愿意为你工作

第13章 发展董事会
如果管理团队拖着董事会跟随其行动，企业就不能快速地发展。本章介绍了我如何同董事会保持一致步调，朝着目标前进。

交流
恰的人选
制衡等于责任
权责分明

第14章 重视无形资产
对于一家像我们这样的服务型企业来说，对无形资产的度量是重要的。

衡量质量
价值观
道德

第四篇 营销、营销、再营销
第15章 积极变革
变革无时无刻不在进行，它发生在消费者偏好、技术、营销以及其他各个方面。我们在安快银行进行了多种努力的尝试，在这些变革打倒我们之前先找到它们。

变革形式多样
如何找到革新的启示
走出办公大楼
把目光投向本行业之外
与其他企业合作
提出“傻”问题
取下眼罩

第16章 打造品牌
人们不喜欢缺乏鲜明个性的管理人员。他们喜欢真实的人，真实的个性。我们能取得令人瞩目的成功，就是因为我们能对自己保持真实。有人说我们陈词滥调，但是这就是真实的我们，也是人们真实面对的人。

做你自己
突显差异
品牌掌握在员工手里

第17章 为顾客服务
本章详细介绍了我们的全能员工计划：我们店里每一位员工都接受培训，以便处理顾客提出的任何要求。这很快把我们与竞争者区分开来。你正在做些什么使你和竞争者区分开来呢？

坚持一贯性
服务与销售的对决

第18章 用心设计
设计所包括的远远不止是对商店或者产品的有形设计。设计若能得到有效使用，将使企业的各个方面都能保持一致，使得每一面都得到加强，并且能支持其他各方面。

什么是设计
用心设计能带来回报
顾客体验
利用设计实现竞争优势
这是一场革命

第五篇 塑造企业文化
第19章 文化DNA
维持企业文化就像抚养青春期的孩子。你需要不断地查问：“你在做什么？你要去哪里？你和什么人在一起？”

文化存在于何处
时刻保持注意力与警惕感
打造文化大使
让文化维护成为专职工作
加强文化的手段
认真对待文化

第20章 保持平衡
带领企业成长就像走钢丝，需要注意许多方面的因素，以便保持平衡。

寓娱乐于工作之中
欢庆
平衡各方利益
与社区紧密联系
内部沟通的均衡化
长期与短期的对决
没有终点的旅程

第21章 记住你是谁
不断成长所带来的的危险，是每一步的成长都会破坏早带来成长的那些品质。你还要知道改变什么、保持什么，如果你想继续保持成长的话。

维持特性
快速成长的同时精简规模
抑制官僚作风
忠于企业的价值观

第22章 正确实施的兼并与收购
安快的很多成长都源于收购，而收购可能会破坏或者稀释收购方的企业文化。我们没有让这种情况发生。

成功的兼并战略
并购决策
终归结为文化
结论
成长的关键是每一天都有进步。
索引

【作者简介】

　　作者系美国安快银行前CEO,带领企业获得了巨大成功，是美国广受承认的著名银行家。

【媒体评论】

　　本书为企业理解竞争格局、建立伟大企业文化、带领企业不断成长提供了建议。
　　你拥有雇员吗？你拥有顾客吗？你希望带领企业由一家扩张为两家甚至更多吗？本书正是为你而写。

【精彩书摘】

　　篇 不断成长的先决条件
　　带领企业走上持续成长的道路，需要许多因素，包括有才干的员工、强有力的营销、精确的执行、正确的评估标准等等。本书将在稍后的部分介绍作者积累的这些成长经验。我认为，如果没有强而有效的领导，那么所有这些因素都将无足轻重。因此，领导力是首先需要关注的对象。
　　带领企业成长从你开始
　　如果你领导着一家或大或小的企业，或者一家大型企业的利润中心，那么你需要认识到企业或中心的成长需要从你开始。企业并非完全依赖于领导者（只有自大狂才会认为企业的成功完全依靠个人），但是作为一个领导者，企业是从你开始的。这就是为何本书的这一部分称为不断成长的先决条件。
　　如果领导者身上没有企业成长所需的素质，如果领导者并不关注以正确的方式做正确的事，那么不论企业的商业计划多么宏大、信贷额度多么高，企业在未来的发展之路上很可能会蹒跚而行。
　　领导者需要掌握哪些领导力先决条件？我想可以概括为下面五个关键要素：
　　克服传统观念的影响，判断企业真正从事的业务
　　培养自律，在面对传统观念和其他阻碍时能够坚持自己的计划
　　对未来的愿景有信心，激发积极的工作热情
　　清楚地让员工知道，你将亲自领导大家度过变革带来的危机
　　培养洞悉身后之事的能力，确保战略得到切实有效的执行
　　这五个关键的职责都属于领导者，不能委派给其他人。这就是我所说的企业的成长从你开始。
　　第1章确定真正的业务范围
　　金融界的刊物对安快银行作了很多介绍。这些刊物总是说一些好的情况，评论我们强劲的增长，我们给股东的回报，我们出色而又传奇的名声，以及我们独特的企业文化。但是，这些文章总是会夹进一段我非常不喜欢的评论。无论这些文章的基调多么积极，也总是会有“安快银行将分行称为‘商店’”这样的话，就好像商店一词是一个噱头。他们迁就了我们的说法，但把商店一词加上了引号，似乎想要表达真正成熟的银行家不会这样称呼分行。但是这绝不是一个噱头。商店一词反映了安快银行对于我们是谁、我们如何看待自身业务的认识。他们不理解，这一点正是他们需要报道我们的首要原因。这就是他们所赞美的安快银行独特文化中的一部分。
　　为什么我们把各分支机构称为商店而不是分行？因为我们理解我们实际从事的是什么业务。我们从事的是零售服务业，对我们而言这意味着我们在自己的商店里向公众出售银行产品和服务。我将在本章中确切地解释上述表达的意思，并解释为什么企业领导者必须了解企业真正从事的业务。
　　不同寻常的业务
　　看着你的企业然后说“我们从事的是银行业务”（或者轮胎业务、电脑业务），这样做过于简单了，实际上是行不通的。你将永远无法从那种属于传统思维方式的观念中挣脱出来。如果你不能跳出传统观念，就不能脱颖而出，也就永远无法创造出能将你的企业与竞争者区分开来的竞争优势。
　　为了说明缺乏对所从事行业的认识会造成什么后果，可以考虑史蒂夫?乔布斯（SteveJobs）和苹果电脑的例子。
　　时间退回到20世纪80年代初期，时乔布斯认为他的公司从事电脑业务，特别是电脑硬件方面的业务，因此只要销售比竞争者更好的电脑就可以取得成功。在一段时期里，这个策略的确起到了作用。之后IBM进入了市场，与之一道进入市场的还有时的合作伙伴微软公司（Microsoft）。1984年，苹果公司推出了即点即到的操作系统以及革命性的新型麦金塔（Macintosh）电脑，以超过其他公司。这套系统是一个巨大的飞跃，使用起来比微软麻烦的DOS系统简便。但不幸的是，乔布斯没有意识到此时这个业务已经发生了改变，现在他已经是在软件业务上与别家公司竞争了。他和他的继任者约翰·斯卡利（JohnSculley）保留了Mac操作系统的所有权，并且只将操作系统作为出售苹果硬件的一种方式。
　　苹果电脑认为它是在和IBM、康柏（Compaq）以及其他个人电脑公司竞争，而此时它实际上是与微软公司在竞争。微软将麦金塔系统的外观和使用感觉复制到了视窗(Windows)系统中，并将视窗系统销售到世界上每一个角落，苹果公司遭遇了灭顶之灾。然，苹果公司本身也面临着许多困难。谁能知道如果乔布斯没有被赶出苹果公司，将会是怎样的情形？但是就安快银行的观点来看，如果乔布斯能早一点了解到他实际上参与的是软件业务的竞争，比尔?盖茨可能就不会成为全球首富了。
　　因此，清楚地认识到你真正从事的是什么业务，是成功的关键所在。
　　“好吧”，你可能会说，“这只是早期创新行业中的一个例子罢了，这个行业一直高速成长，格局日新月异。我从事的行业即使在经济景气时期也发展缓慢，相对饱和。这一点对我有什么用呢？”
　　这一点显然对你也适用！安快银行就是一个生动的例子。毕竟，银行业是一个发展已经达饱和的行业，各种银行已经存在了数百年之久。漫步于任何一座城市、一个小镇，你都可以看到一些街区中坐落着许多银行。不要跟我提银行业的成长！1994年我们开始让安快银行改头换面之时，我们的市场正处于全面衰退中。我们所在的地区以木材业为经济基础，同时也是斑点猫头鹰的家乡和一场环境运动的发源地。设想一下缺乏行业合作的境况。地经济停滞不前，整个市场并没有增长，但是我们还是找到了安快银行的发展之路，在短短三年之内，就使银行的本地市场份额排名从第三位上升到位。我们是怎样实现这一点的？作为起点，我们不得不清除企业内的传统观念。我们阻止了员工继续像银行家那样思考，而是让他们的思维贴近我们真正从事的行业：零售服务业。
　　许多企业的经营都立足于传统观念，而它们往往都在挣扎度日。每一季度，这些企业都上演着相同的故事。我们实现了预期的数字吗？销售额上涨了吗？领导者不能依靠传统观念来带动企业的成长。如果领导者所做的一切只是为了数字，就无法琢磨出可以掌握未来的战略，企业也不可能获得成长。作为安快银行新的领导者，我在从头改造这家企业之时，个工作重点就是清除指导了公司四十年之久的传统观念。银行的董事会雇佣我来执掌这家企业，使之繁荣发展；我们共同决定掌握未来。
　　这个故事还得从头说起。
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