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作译者

孙科柳
精益界智力平台合作伙伴
管理咨询顾问，精益执行力训练导师
拥有近20年外资企业高级管理和精益制造管理课题研究和咨询经历，曾出版相关著作数十部。目前从事企业文化建设、制度体系设计以及员工执行力训练等咨询辅导工作。
在丰富的一线管理实践经验之上，全力推动企业精益执行体系建设，涵盖流程优化、现场改善、标准化作业、全面绩效导入、团队建设、职业成长教育等咨询课题。曾先后咨询辅导过厉华纺织、依赛通信、致君制药、晟通集团、以纯服饰、宝塔石化、联合尚品等各类型企业。

目录

第1章 价值观――文化植入是最高明的管理
用狼性文化征服世界
以社会责任为己任
坚定的“乌龟精神”
明确华为存在的唯一理由
活下去，永远是硬道理
EMT自律宣言
构建不依赖于人的流程文化
艰苦奋斗的精神不能改变
把自己的身体化成肥料
第2章 领导力――领导格局决定团队高度
拒绝形而上的黑白分明
领导者既要务实，也要务虚
敢于承担也是一种领导力
宽容，是领导者的成功之道
华为属于全体员工
不偏不倚，一视同仁
亲亲而仁民，仁民而爱物
视野的宽度，决定事业的高度
第3章 人才――留住人才即留住核心竞争力

将军的摇篮：华为大学
培养预备队的内部人才市场
保持干部的流动性
用进修打造核心竞争力
以逆境检验和锻炼人才
吸引更多的人才加入我们
知人善用，唯才所宜
完善员工的福利保障体系
第4章 团队精神――构建企业内部团结的保证
组织性是华为所向披靡的基础
纪律是自由的第一条件
关注每一个团队成员的感受
避免企业内部的恶性竞争
批判别人，也要自我批判
取长补短，发挥各自优势
狼群作战，拿下猎物
若不善待团体，我将一事无成
第5章 制度――高效的执行力依赖于规则
向管理制度要效益
再高也不能高于制度
华为的内部“宪法”
激发斗志的全员持股制
强化干部绩效承诺制
倡导归零政策
完善员工培训体系
CEO轮值的接班人制度
第6章 授权――经营绩效依托于授权技巧
管理的最高境界是“无为而治”
充分授权，打造精英基层
高效自主，不必事事都请示
用谁，就要信任谁
不符合要求的干部要离开
让听得见炮声的人做决策
授权不等于彻底放权
第7章 执行力――企业运营效率的直观体现
执行力是企业竞争的重要一环
企业要有明确的战略目标
不要讲销售额，要说利润
无功无过，可就地免职
大机会时代，要有战略耐性
聚焦主业务，务实为本
以1年为单位规划公司未来
第8章 决策沟通――领导和员工之间的纽带
当断即断，决策时杜绝犹豫
决策中，要淡化英雄主义色彩
强化员工之间的交流与沟通
领导与团队要无缝对接
做领导不能太顽固
放低姿态，让员工敢于反驳
对待下属反馈，应给予及时处理
第9章 激励――招揽和留住人才的不二法门
力出一孔与利出一孔
让员工分享公司的成功
不达底线目标，领导也是零奖金
激励制度的设计是自由有度的
精神奖励总是不可或缺的
末位淘汰，将机会留给有能力的人
喝止错误也是一种反向激励
第1章 服务――打造吸引客户的金手指
专注于客户服务的绩效导向
不要把问题扔给客户
以客户为中心的服务意识
保证与顾客的需求同步
保持并完善服务创新能力
保持服务与业务“双领先”
为友商的客户提供服务
第11章 变革与创新――突破发展桎梏的必由之路
开放和学习是进步的力量
把握好方向，谋定而后动
不搞过激改革，做改良主义者
研发投入是创新的基石
“自主创新”是闭关自守
高级干部与专家要有所改变
发现战略点，并全力投入
第12章 危机意识――居安思危是企业家的基本素养
十年来我天天思考的都是失败
繁荣的背后充满危机
别让互联网引起你们发烧
警钟长鸣，以危机激发斗志
拒绝懒惰，走出舒服区
解决了短板，才能有所突破
预见困难，与世界同步

媒体评论

任正非语录
华为的今天是每个华为人辛勤努力的结果，但也同样离不开社会的恩予，所以，今天的华为应当为社会做出贡献。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年华为要干什么，如何干，才能活下去。活下去，永远是硬道理。
灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。
没有华为人的付出，就没有华为公司的今天，企业在赚钱，钱不能全部都流进老板的腰包，好的企业应该让每一个员工都能往自己的口袋里装钱。
归零政策既算是从零开始，又不是从零开始，零零相加还是零，而两段不同的工作经验相加，得出的则是未来工作的力量和激情。
轮值CEO制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。所以，华为的继承者不会是一个人，应该是继承者们。
领导者要那么多的权力有什么用，所有权力都给一个人，这个企业不垮才怪，把权力放下去，让基层成为精英，这样的企业才是优秀企业。
聪明人也不是任何事都聪明。是人就难免犯错，不能因为一些小错，就失去了对属下的信任，肯信人，敢用人，才是王者之道。
好的企业，不是看领导者有多英明神武，而要看其在执行力上有没有建树，执行力是企业高效运营的根本。
凡事都有轻重急缓，华为人应该看到在未来的战斗中，什么是主要的，什么是次要的，聚焦并务实于主业务，才是企业赖以生存的根本！
只有自以为是的人才会习惯于高高在上，真正聪明的企业家懂得如何将自己的姿态放低，只有这样才能真正融入到团队中去。
华为能够依靠的，只有华为员工，所以，华为一定要对得起每一个在华为奉献青春与汗水的工作者，让每一个人都分享到公司的成功。
企业想要取得大的成绩，明白客户的需求是首要的，关键还要看针对这些需要，企业有没有真正地给予满足和落实。
在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈，明确讲技术导向战略转为客户需求导向战略。
当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。

书摘

第1章 价值观――文化植入是最高明的管理
任正非在创立华为之初，就强调必须以积极进取的狼性文化和艰苦奋斗的团队精神，作为华为人的力量源泉。通过长期的熏陶和强化，华为的这种价值哲学和职业理念深深地植入每一位华为人的心中。 用狼性文化征服世界
任正非：企业要扩张，就是要将华为人发展成一批狼！
狼群崇尚合作，面对目标积极进取，不达目的誓不罢休。任正非将这种近乎疯狂的精神意志，移植到华为的团队文化建设中，成就了华为人攻城拔寨的行动哲学和价值观体系。
【任正非怎么说，如何做】
受到了“群狼作战”的启发，任正非在华为许多战略部署上都不忘强化局部优势，运用团队作战的策略，打出快、准、狠的“遭遇战”。
20世纪90年代初期，华为最初在开拓河南市场的时候，面对当时的主要竞争对手中兴，华为营销部并没有明显优势，甚至在人员配置上还存在一定的短板，然而，任正非当机立断，果断做出了“群狼战术”，使得战局瞬间扭转。
分布在世界各个地区的近千名华为销售精英，任正非的一纸调令，让他们同时停止手上的工作，仅仅几天时间便齐聚。简单修整之后，一千人的销售大军直取河南。
面对着这样强大的阵容，河南市场的中兴销售人员只能叹息道：“华为太狠了，1比100的实力对比，胜负是明摆着的。”
在华为，由于长时间强调“狼文化”，这种“狼性”已经被深深地植入华为团队管理的各个方面，每一个华为员工都坚定地把每一次市场竞争看做不是你死就是我亡的生死较量。不管对手是谁，虎口夺食这种事，华为从不畏惧。
一名华为中层组长曾经感叹：“华为的发展史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，华为面对的是老虎，所以每时每刻都不能懈怠。”
2003年，华为进军美国，刚一迈进美国市场，在美国数据通信领域处于绝对领先地位的思科集团，就开始了对华为的阻击。同年1月23日，思科以
华为仿制其产品，侵犯其知识产权为由，正式起诉华为及华为美国分公司。
面对思科的疯狂打压，任正非一边聘请律师应诉，一边着手结盟3COM公司，这家公司，正是思科在美国的死对头。同年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM达成一致，宣布成立合资公司“华为三康”，由3COM公司
的CEO专程作证―华为没有侵犯思科任何知识产权。
在诉讼最关键时刻，任正非连横合纵的奇招，不仅成功瓦解了思科的围剿，还迫使思科与华为和解，允许华为进入美国市场，上演了一幕虎口夺食的好戏。
如今，华为人俨然已经成为了一匹匹眼睛泛着绿光的野狼，这支狼群正依靠着灵敏的嗅觉，不放过任何目标，逐渐征服了一个个对手。