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内容简介

书籍
经济管理学书籍
易生俊*的《向流程管理要效益（流程管理的28个关键点）》从流程活动分析入手，以搭建空间布局、挖掘价值节点、对接作业技术、连通价值流程、营造整体*优为主线，系统全面地总结出企业流程管理的28个关键点。书中以论述、案例相结合的方式为读者解决流程管理的常见问题提供了科学、合理的指导及可以使用的工具。
本书适合企业管理人员及相关专业师生阅读使用。

作译者

“职通线”精益管理推行团队的成员包括陈丹军、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、曹肪郡、孙丽、季峰等。团队成员均系多年从事精益管理咨询培训服务的咨询师、资深顾问，为国内外知名企业提供对应的咨询培训服务，曾服务企业达百家，包括康佳集团、TCL集团、徐工集团、中粮集团、中石油、格力集团、利达光电等。同时，该团队一直致力于精益管理研究，目前生成研究成果（已出版发行）达百余本。

目录

第1章 关键点1：活动分析
解析企业活动
活动流程模式
流程发展
第2章 关键点2：流程层级
流程金字塔
层级划分
层级管理
第3章 关键点3：流程布局
布局类型
科学规划
布局优化
第4章 关键点4：流程图
流程图的困境
绘制流程图
关键流程图
第5章 关键点5：价值节点
节点识别
价值判定
价值点管控

第6章 关键点6：作业标准
标准作业说明书
作业岗位设计
作业标准评估
第7章 关键点7：控制标准
定置管理
DMAIC模型
监控管理
第8章 关键点8：作业技术
技术引入
程序分析
BOM技术
第9章 关键点9：作业对接
作业对接项
工作流系统
ABC分类法
第10章 关键点10：节点协作
工序组合
人机组合
快速对接
第11章 关键点11：流程效率
流程观察
问题总结
效率提升
第12章 关键点12：流程节奏
工序平衡
节奏的紧密
简化节点
第13章 关键点13：节拍均衡
流程节拍
动作经济
“一个流”作业
第14章 关键点14：流程柔性
流程预测
即时调整
第15章 关键点15：少人化管理
人力因素
多能工管理
强化自主管理
第16章 关键点16：流程绩效
绩效体系
绩效分析
绩效标杆
第17章 关键点17：节点沟通
信息媒介
信息管理
信息流通
第18章 关键点18：能力测试
测量模型
能力需求
能力优化
第19章 关键点19：节点可视化
岗位规范化
目视化管理
第20章 关键点20：不确定因素
厘清不确定因素
消除不确定因素
第21章 关键点21：流程瓶颈
瓶颈法则
瓶颈约束
第22章 关键点22：流程跟踪
流程卡
任务跟踪
持续评估
第23章 关键点23：流程反馈
反馈信息
确保执行效果
第24章 关键点24：流程固化
工序固化
标准固化
文件管理
第25章 关键点25：整体最优
资源整合
流程目标
整体最优
第26章 关键点26：并行工程
并行技术
同步生产
CPFR管理
第27章 关键点27：流程合并
信息与流程的融合
信息化与流程的博弈
合并流程的开发
第28章 关键点28：流程优化
优化软着陆
流程再造
流程精益化
后记
课程大纲
课程简述

前言

1776年，亚当・斯密发表了《国富论》。自此，无论是学术界还是组织结构，都开始对流程管理这一极具挑战性的领域产生了极大的兴趣。到了20世纪90年代，美国麻省理工学院的著名管理学家麦克・哈默教授率先在国际著名论坛提出“一切以流程为中心”“流程再造”等管理理念，流程管理的重要性已经得到了世界范围内的广泛认同。无论是跨国大公司，还是国内的 中小型企业，都把流程看作提高自身管理水平的一剂良药。
流程为企业改善和提升管理水平提供了完美的理论基础，而流程管理能够在短期内获得诸多企业的高度认同，得益于它不但在逻辑上解决了管理无序与混乱等很多常见问题，并且通过科学的流程管理方法为企业带来巨大的效益。例如，海尔集团，自1998年成立以来，通过业务流程管理和国际化战略的实施，订单响应速度和流程重组效率大幅提高。截至2002年，海尔共接到40万个订单，订单数同比大幅增加。同时，由于实现了网上订货，订单处理的周期由过去的7天缩短到1小时，原材料和资金的周转期也由过去的36天缩短到10天以内。同海尔集团一样，如今很多企业已经通过不断优化流程管理方案，重新组织企业的资源，使得企业效率与客户服务水平得到了明显提升。
但是，流程管理的理论功能与其实际应用效果并不相称。在国内很多企业的实践中，流程管理并没有取得预期的理想效果，有些甚至还影响到企业的正常运营。因此，很多企业不免怀疑是流程管理受限于中国国情，还是我们用错了流程管理工具？
通过对多家企业的调查分析，问题的根源是我们的企业对流程管理的认识与执行上存在诸多误区。比如，管理者对企业流程的活动对象认识不足，使流程管理的理念脱离企业实践，造成企业人员的质疑与不满。此外，由于业务流程的管理过于复杂、牵一发而动全身，一旦出现问题，后果也往往比较严重。管理者过于注重管理流程，而忽视了业务流程的管理。
我们策划本书旨在帮助企业审视自身的流程管理过程中所遇到的弯路与挫折。在本书中，我们从流程的活动分析入手，以搭建空间布局、挖掘价值节点、对接作业技术、连通价值流程、营造整体最优为主线，重点抽取了企业流程管理的28个关键点。不仅对每一个关键点提出了标准和要求，还给出了科学、合理的管理技术及解决办法，真正有效地帮助企业进行流程管理。
同时，本书为了帮助读者更好地理解流程管理的方法，提供了大量的图表和案例，方便读者在日常工作中借鉴使用。
衷心希望本书能够对广大读者朋友有所助益。如果发现书中有不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。

媒体评论

丛书序 制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，我们很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，那是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。 制造业转型迫在眉睫近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4.0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。 而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。 总体而言，全球制造业格局正在极速发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。 管理基础要打好制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？ 我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。 对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。 而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效地持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。 丛书策划的目的鉴于以下六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。 几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。 希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。

书摘

丛书序
制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，我们很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，那是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。
制造业转型迫在眉睫近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4.0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。
而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。
总体而言，全球制造业格局正在极速发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。
管理基础要打好制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？
我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。
对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。
而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效地持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。
丛书策划的目的鉴于以下六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。
几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。
希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。