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编辑推荐

如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法
如果您是有领导潜质的人才，本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径
如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案

内容简介

书籍
经济管理学书籍
如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法；如果您是有领导潜质的人才，本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径；如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案。

作译者

拉姆·查兰，（Ram Charan），世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。 他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。
译者简介：
徐中，清华大学经济管理学院管理学博士、工商管理硕士（MBA），北京智学明德教育机构首席顾问，资深管理培训专家、创业学者，曾任清华经管学院高级管理培训中心（EDP）常务副主任、高科技企业总经理和大型国企团委书记等职。
杨懿梅
哈佛大学工商管理硕士(MBA)、清华大学会计学硕士、企业管理与英国文学学士。 曾在全球知名的咨询公司及私募基金就职。

目录

总序
前言
第1章 培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出/
如何培养领导人才：一个成功案例的启示/
培养领导人才不能听天由命/
领导人才培养模式需要彻底改变/
第2章 高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”/
轮岗培养模式加速领导人才成长/
上级领导担任导师/
实施轮岗模式的挑战/
选择首席执行官接班人/
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习/
第3章 如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质/
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因/
培养领导人才不能凭运气/
第4章 如何培养高层领导
要敢于破格提拔/

量身定制成长路径/
清除成长中的障碍/
宽容失败/
第5章 上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点/
精心反馈促成长/
持续跟踪，反复评估/
客观评估的方法：集体讨论/
精简评估结果：一页人才评估表/
绘制领导人才成长路径图/
第6章 领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例/
领导人才库建设要点/
第7章 如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则/
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例/
确定首席执行官任职资格/
及早识别出候选人/
把握契合度：谁最合适/
帮助新任首席执行官获得成功/
落选者的归宿/
第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点/
让领导力发展和接班人培养无缝衔接/
排除领导力发展的障碍/
未来的工作/
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面
译者后记

序言

领导梯队建设
——跨越从优秀到卓越的天堑
如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。2010年5月，中共中央、国务院召开的全国人才工作会议也再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去十多年，世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用、索尼、联想集团等，无一例外地都从外部引进了CEO。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微，大多数企业都没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
商业大师吉姆.柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而相参照的公司其CEO却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克.韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在其100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是“以人为本”的。
2009年11月，《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”， 华为、联想和中粮集团排行前三名。对40家最优秀企业的领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈，结果显示，上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2009年，华为公司销售收入达到1 4906亿元，净利润18274亿元，使华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案是本系列丛书的主旨。为此，我们首先精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆.查兰的两本新著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》和《领导梯队：全面打造领导力体系》推荐给读者，其他书籍将陆续出版。
领导梯队建设包含三个层次：
第一个层次是领导梯队的体系，包括企业的人才理念、战略、政策、制度和流程，拉姆.查兰先生的《领导梯队：全面打造领导力体系》（最新版）将全面、深入、系统地揭示世界顶级企业的领导梯队建设体系，为我们提供一套国际先进的领导梯队建设的理念和思路。
第二个层次是领导梯队建设的方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆.查兰先生的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO、采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。
第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业普遍存在的“短板”。例如，在领导力发展领域，近些年国际上流行的“教练技术”就是一种非常好的实战工具，能够切实帮助领导者提高辅导下属成长的能力。在2010年美国培训与发展协会（ASTD）芝加哥年会上，我们同行的一位企业人力资源部总经理最喜欢采购的书籍就是人才培养类的工具书，包括如何分析培训需求、制定培训预算、设计培训方案、有效组织培训和评估培训效果等操作手册。
卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。
我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运。
徐中博士
北京智学明德教育机构首席顾问

媒体评论

拉姆.查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
——杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得
过去二十年，拉姆.查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
——人力资源管理大师密歇根大学商学院教授戴维.尤里奇
中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。
——中粮集团副总裁迟京涛
企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才的培养，拉姆查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人感到身临其境。
——通用电气（中国）副总裁《与大象共舞：向IBM学转型》作者许正
大型企业培养造就高素质的管理人才队伍，一要深化制度改革，保证优秀人才脱颖而出；二要推进教育培训改革，全面提高人才队伍的综合素质能力。要突破传统思维的束缚，探索多种有效的培养模式。“轮岗培养模式”在理论和实践中被证明是行之有效的。
——中国建设银行人力资源部培训管理中心主任曹亮
有效的继任计划，关注继任人员的潜力与未来的发展，并不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。《培养高管：突破接班人瓶颈》为在不断摸索有效的继任计划的企业提供了一个新的思路，打开了一片新的视野。“轮岗培养模式”一定会在人力资源领域掀起一股“继任变革”风潮，会让我们的企业更有活力。相信这种尝试会推动我们向正确的实践又迈进一步。
——李宁体育用品有限公司人力资源部总经理戴倩

书摘

1《高管路径：“轮岗培养”领导人才》相关信息
如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。2010年5月，中共中央、国务院召开的全国人才工作会议也再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》
总序：领导梯队建设——跨越从优...
总序：领导梯队建设——跨越从优...
前言：培养高层领导，要从基础抓...
目录
2第1章 培养高层领导人才需要新方法
2004年，国际药业巨头诺华集团的首席执行官丹尼尔·魏思乐在规划公司未来发展远景时得出结论：公司持续成长和实现****绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。他精辟地指出，“更好的人才创造更好的结果”。
培养高层领导人才需要新方法（1）...
培养高层领导人才需要新方法（2）...
领导人才培养问题突出（1）
领导人才培养问题突出（2）
如何培养领导人才：一个成功案例...
如何培养领导人才：一个成功案例...
如何培养领导人才：一个成功案例...
如何培养领导人才：一个成功案例...
如何培养领导人才：一个成功案例...
培养领导人才不能听天由命（1）
培养领导人才不能听天由命（2）
领导人才培养模式需要彻底改变

.3第2章 高层领导的轮岗培养新模式
轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锤炼自己，这与当学徒有几分相似。大多数人很难把企业高层领导与学徒联系起来，因为学徒一般指的是学习某项具体技能的手艺人。
高层领导的轮岗培养新模式（1）
高层领导的轮岗培养新模式（2）
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战（1）
实施轮岗模式的挑战（2）
实施轮岗模式的挑战（3）
选择首席执行官接班人
轮岗培养模式为何有效：同心圆学...
轮岗培养模式为何有效：同心圆学...
轮岗培养模式为何有效：同心圆学...
4第3章 如何选拔高层领导
有效实施轮岗培养模式要求公司必须尽早且正确地选拔领导人才。比如在体育运动中，即便是最优秀的教练，如果他从一开始就选错了队员，那么他永远也无法带领这样的队伍获得冠军。在本章的开始，让我们一起来看看高露洁棕榄公司在这方面是怎么做的。
如何选拔高层领导（1）
如何选拔高层领导（2）
如何选拔高层领导（3）
关注两项重要的领导潜质（1）
关注两项重要的领导潜质（2）
关注两项重要的领导潜质（3）
关注两项重要的领导潜质（4）
关注两项重要的领导潜质（5）
打造公司独特的“DNA”：领导人才...
打造公司独特的“DNA”：领导人才...
打造公司独特的“DNA”：领导人才...
打造公司独特的“DNA”：领导人才...
培养领导人才不能凭运气