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　　编辑推荐

　　完善绩效薪酬制度，为企业发展保驾护航

　　内容全面：覆盖多种行业，精选使用率极高的方法和技巧

　　实用性强：实用的方案、制度和模板，有效解决HR的疑难。

　　图文并茂：逻辑图解+重点解读，让读者一看就懂、一学就会。

　　内容简介

　　《绩效考核与薪酬激励管理》绩效薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，不断完善绩效薪酬管理制度，有助于激励员工努力工作，打造优秀的人才队伍，促进企业稳步发展。

　　本书立足于企业面临的现实问题，将用人问题与薪资分配问题结合起来进行讨论，从内容、结构、形式、流程、方法等多个维度进行详细讲解，提供了大量的绩效管理表格模板，还为企业提供了很多切实可行的建议。按照书中的相关知识采取行动，不但能解决工作中的实际问题，还能轻松地把控管理全局，让企业绩效管理少走弯路!

　　本书可供企业人力资源部工作中参考，也可供企业经营者阅读，还可供对薪酬体系设计感兴趣的广大读者阅读。

　　作者简介

　　李婷婷，管理学硕士，河北经贸大学客座教授，从事人力资源相关的管理及研究多年，在多家知名企业担任人力资源顾问。在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等方面，拥有较为丰富的经验。

　　目录

　　第一章 绩效考核与薪酬激励管理的意义

　　打造优秀团队的基本法则

　　分配机制决定企业的管理水平

　　以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向

　　打造更加完美的管理组织

　　明确绩效考核与薪酬激励管理解决方案的实施流程

　　第二章 做好准备工作，为绩效和薪酬激励管理打好基础

　　打造良好的企业文化

　　依据公司的战略导向来设计系统

　　积极组建考评小组

　　主动推进组织结构的变革和优化

　　明确绩效考核与薪酬激励管理制度的基本原则

　　第三章 实施绩效管理，设定合理的框架

　　梳理绩效管理流程，让员工知道应该做什么

　　针对不同职位，设定不同的考核周期

　　明确个人与部门的考核指标

　　设定企业的考核目标，并做好目标的分解

　　绩效考核结果评估、应用和完善

　　对部门团队及负责人的考核

　　对普通员工的考核

　　第四章 选择最适合的考核方法

　　KPI考核法

　　360度考核法

　　平衡计分卡考核

　　等级评定法

　　其他考核方式

　　第五章 设计合理的薪酬激励体系

　　做好薪酬管理工作

　　明确薪酬体系设计的流程

　　构建更加高效合理的薪酬体系

　　设计更加完善的《薪酬职级表》

　　非物质激励必不可少

　　正向激励与负向激励的有机结合

　　确保薪酬激励对员工具有强大的吸引力

　　第六章 加强考核结果应用与薪酬的关联性

　　按照考核评分高低制定绩效工资

　　将绩效考核与薪酬职级结合起来

　　人员与岗位的合理调整

　　强化内部员工培训，提升员工的执行力

　　做好考核的定性分析与定量分析

　　第七章 推进绩效考核与薪酬管理系统的诊断和改善工作

　　绩效考核与薪酬激励体系的不足

　　构建卓有成效的反馈机制

　　及时与员工进行深入沟通

　　优化绩效考核与薪酬激励管理系统

　　特殊人才可以采用特殊的管理方法

　　第八章 坚守绩效考核与薪酬激励解决方案的基本原则

　　严格按照公平公开的核心原则办事

　　逐级考核、综合考核、全面考核

　　个人与部门考核的有机结合

　　坚持以人为本，提高员工的积极性

　　不要忽略体系建设的经济性原则

　　绩效考核与薪酬激励体系的差异化原则

　　严格落实绩效考核与薪酬激励的相关制度

　　第九章 不同类型企业的绩效考核与薪酬激励管理

　　高科技企业的绩效考核与薪酬激励

　　生产型企业的绩效考核与薪酬激励

　　贸易型企业的绩效考核与薪酬激励

　　项目型企业的绩效考核与薪酬激励

　　服务型企业的绩效考核与薪酬激励

　　第十章 绩效考核与薪酬激励经典案例解析

　　字节跳动的OKR+ 360度模式

　　华为公司的全员持股制度

　　腾讯公司的薪酬激励模式

　　海尔集团的“三工并存，动态转换”

　　贝尔阿尔卡特公司：激励从不满意开始

　　精彩书摘

　　明确绩效考核与薪酬激励管理制度的基本原则

　　企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度的时候，需要思考一个问题：什么样的绩效考核与薪酬激励管理制度才是有效的、合理的、科学的，什么样的绩效考核与薪酬激励管理制度才能够更长久地推动员工不断向企业战略目标靠近。

　　想要打造一个能够长久发挥效用的绩效考核与薪酬激励管理制度或者解决方案，那么从一开始就要确保设计的合理性。这里强调的设计合理，主要是指企业的绩效考核与薪酬激励管理制度设计往往需要遵从一些基本原则，而最常见的原则包括公平性、竞争性、激励性、合法性和经济性。

　　公平性是指标准统一，同一级别和能力水准的员工，面对的考核内容与激励应该是差不多的。

　　公平性一般分为三个维度。第一个维度是外部的公平。简单来说，就是相同市场环境下，同等水平但归属不同公司的员工，所面对的绩效考核与薪酬激励管理模式应该是差不多的，而且外界对考核结果和激励结果的认同也是一样的，不能存在“我在这家公司获得的成就，在另外一家同等水平的企业中不算数”的情况。

　　第二个维度是内部的公平。在同一家公司内，同一级别和层次的员工，绩效考核与薪酬激励管理中面临的情况应该基本一致，不应该出现某一个人的绩效考核项目更多，考核更严格，薪酬更多或者更少的情况。

　　第三个维度是个人的公平。按照个人的具体工作和具体绩效给予相应的薪酬，薪酬获得应该和绩效考核相关联。有的人做的工作很少，业绩也不出众，但是获得的工资和奖金明显更高，做得多做得好的人反而没有获取应得的奖励，这就破坏了基本的公平。

　　竞争性主要是指刻意制造激励上的差距，给员工更大的动力。简单来说，是让更加优秀的人获得更多的奖励。通过层级上的划分，可以激发员工的竞争意识，督促和引导他们发挥个人更大的潜力。竞争性大多数时候都是内部竞争，管理者会通过薪酬层级上的划分来激发员工的积极性，督促他们不断挑战更高的绩效和薪酬。有的时候也可以制造外部的竞争，通过适当提高薪酬和考核难度，来激发员工挑战更高目标的心理。

　　激励性一般包括薪酬的吸引力、层级划分以及多元化。薪酬的吸引力一般是指高工资、高奖金带来的直接奖励;员工往往会在工作中认识到自己的价值，层级划分则可以激励员工去实现自己更高的价值;多元化让员工有了更多的获利渠道，像奖金制度、股权分配制度都具有很强的激励性，比单一的工资要更具吸引力。一套合理的绩效考核与薪酬激励管理解决方案，必须具备激励效果。员工对相关的奖励感到满足，才能激发出更大的奋斗意识和挑战意识。

　　合法性强调考核方式与薪酬制度的合法，不能使用一些明显违反法律的考核制度来评估员工，具体的薪酬激励管理模式也不能侵犯员工的合法权益。比如，加班时间、工作目标设置、工作难度设置、工资水平、奖金设置都不能违反法律规定。保持合法性是构建绩效考核与薪酬激励管理制度的基本前提，只有合法的制度才能够真正产生价值。

　　经济性是指企业的考核制度与薪酬制度，需要确保企业以合适的支出来激发员工的工作积极性。绩效考核与薪酬激励管理息息相关，考核的标准不能太低，必须让员工有更大的产出和更大的贡献。与此同时，企业不应该无条件地满足员工的利益诉求，必须衡量薪酬支出与其带来的效益是否成正比。假设一家企业不顾及经济性，一味给员工降低工作要求并提升工作待遇，那么企业内部的工作效率会越来越低，员工创造的价值也会越来越低。

　　除了以上几个原则之外，企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度时，还要注重独特性。简单来说就是依据自身的情况和客观事实构建相应的体系，打造相应的解决方案，而不是盲目复制其他公司的制度。

　　Tenneco是一家非常有实力的跨国公司， 在中国也开设了分公司Tenneco中国。这家分公司具有鲜明的地方特色，其管理体制并没有照搬Tenneco总部的管理模式，而是结合中国市场做了创新。比如在薪酬奖励方面，Tenneco中国就设置了独具特色的员工保留奖金，这笔钱存在的目的就是向员工展示企业留下人才的决心。一般来说，工作年限达到一定级别、工作能力突出的员工便有机会获得这份奖金。具体的操作方式是：公司为有资格获奖的员工开设账户，然后往里面放入一笔奖金，员工每年可以从账户中取出部分奖金作为奖励。如果员工跳槽去其他公司，那么就再也无法从账户中拿到钱。不过，当公司主动与员工解除劳动合同，剩余的奖金会全部发放给员工。

　　企业在构建绩效考核与薪酬激励管理制度的时候，无论是对内容进行设定，还是对管理模式进行设定，都要遵守以上几个基本原则，这样才能保证相关制度在实施的过程中真正发挥作用。

　　明确个人与部门的考核指标

　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价通常是通过考核绩效指标来体现的。如果指标不明确、指标不合理，就会出现绩效评价不严谨、绩效评价错误的情况，整个绩效考核的落实也会面临很多问题。

　　绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。企业员工考核指标包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等，公司在考核时需要对这些指标进行综合的检查和评定，以此来评估员工的工作业绩和工作潜力。

　　企业在着手进行绩效管理时，一般会先制订绩效计划，而开展绩效计划的第一步就是制定绩效考核指标。这类指标一般是从《岗位职责说明书》和年度任务中提取出来的，《岗位职责说明书》在入职时就会发给员工看。年度任务指标则需要高层专门召开会议商讨，然后与各级负责人进行协商确定。

　　确定企业总体考核指标后，便可以将这个总体考核指标进行层层分解，各部门还要对绩效任务能否顺利完成进行内部研讨。由于每一个岗位的工作任务不一样，考核的内容肯定也不一样，因此考核者需要在每一个岗位上进行筛选，确定该岗位的关键考核指标。等到明确了关键考核指标，就可以确定考核指标权重、考核指标的目标值，然后了解具体计算考核分数的方法。最后，企业需要编制年度绩效考核计划，将《绩效计划书》或者《年度绩效考核任务书》进行详细、认真的落实。

　　部门会通过书面报告、会议、面谈等正式沟通方式，或者通过日常交流和非正式会议等非正式沟通方式，向员工落实《绩效考核任务书》，明确员工考核指标。其中，部门管理者需要向员工传达公司的价值观和业绩导向，明确绩效考核指标的来源和依据，明确被考核者的任务目标。

　　无论是设定企业的总体考核指标，还是进行考核指标的层层分解，绩效考核指标的各种设定一般需要遵守SMART原则，即Specific(具体的)、Measurable(可度量)、Attainable(可实现)、Relevant(有关联)、Timebased(时间限定)五个原则。SMART原则一般用于目标管理当中，在绩效考核指标的设定上也同样适用，五个原则相互补充，缺一不可，一旦指标中缺失了其中一项，那么很容易导致绩效管理陷入混乱。

　　Specific主要是指企业制定的考核指标要具体明确，不能模棱两可，这样才能被考核者与被考核者理解。很多部门会给参与考核的员工设定工作要求和，比如“获得更大的市场份额”，但具体的市场份额是多少，又是哪里的市场份额，则没有一个明确的说法，这就是内部考核指标不具体。

　　Measurable要求相关指标必须是可衡量的，它应该借助具体的数据来支撑和解释，这样员工在考核过程中才能更好地把握。比如，在强调生产规模时，一般会强调每个月的产量突破300吨，或者一个月的收益达到200万元。这些具体的数字描述能够清晰地让考核者和被考核者理解，操作起来也更加方便。

　　Attainable强调考核指标的可操作性。如果指标的设置明显不符合实际，超出了员工能力之外，或者超出了部门发展的预期和规划范围，相关的考核任务就难以完成，工作业绩肯定不达标。假设员工一年前创造的收益是200万元，然后今年就要求对方创收500万元，这明显不符合实际，不符合可操作性原则。

　　Relevant指的是考核指标的现实性与关联性。也就是说，它的存在与现有资源是有关联性的，如果没有相应的资源作为基础，就随随便便制定一个指标，只会增加考核实施的难度。一家生产纯手工产品的公司，要求某部门进行人工智能的技术研发，这无疑是不现实的，这样的指标与现有的工作也没有什么关联性。

　　Time-based是绩效考核指标的一个时间要素，它要求考核指标的落实和实现必须有一个基本的时间限定，目标的完成必须有一个具体的时间进行规范，否则企业在追求目标的过程中可能会出现无期限的延迟。比如，很多管理者要求销售员必须创造3000万元的销售额，这样的指标没有任何意义，他们必须加上时间这个要素，如要求员工半年或者一年时间内完成3000万元的销售额。

　　除了以上几个原则，绩效考核指标往往还需要坚持一些基本的理念。

　　绩效考核指标要与企业战略目标保持一致。在设定绩效考核目标之前，需要对企业战略目标进行确定，然后层层分解。相关部门和岗位被赋予战略责任，员工要承担各自的岗位职责，只有这样才能够提升整体的绩效。

　　绩效考核指标还要注重把握关键绩效指标。不同的考核指标之间是相关的，在考核时不一定要全部关注，太多指标会分散注意力，增加管理难度，通常只要把握少数关键绩效指标，就可以有效引导员工的行为向战略目标靠拢。

　　绩效考核指标应该坚持素质和业绩并重的原则，员工的工作能力、工作态度、工作业绩、社交能力同等重要。

　　绩效考核指标还应该按照企业的实际情况来设定。企业管理者不要总是羡慕别人的考核指标多么好，要依据自身实际情况进行调整。需要注意的是，考核指标并不是一成不变的，需要根据企业内外的情况进行调整，做到“缺什么，考什么”“要什么，考什么”。

　　前言/序言

　　从本质上来说，企业管理其实就是人的管理，因为企业的管理活动都是围绕人来展开的，相关的制度也是围绕人的活动来设计的，所以把人力资源管理的问题处理好，其他的管理问题也就可以迎刃而解。那么，如何做好人力资源管理工作呢?最核心的一点便是做好人力资源管理顶层管理架构设计，打造一个科学合理的绩效考核与薪酬激励体系。科学合理的体系可以帮助企业吸引人才、激励人才，并推动企业战略目标的实现，其重要性不言而喻。

　　以绩效考核为例，它是指企业采用科学的考核方式，对员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行情况和员工的发展情况进行评定，并且将评定结果告知员工的过程。绩效考核能够反映员工的工作状态，了解一个员工能做什么、适合做什么，能够做到什么程度，以及有怎样的发展潜力。绩效考核脱离了单纯依靠主观印象来判定员工价值的模式，能够客观地反映员工的能力和价值。比如，许多公司喜欢招聘高学历人才，或者喜欢从国外吸收人才，以为这样的员工一定具备强大的能力，能为公司的发展提供很大的帮助，但实际上，他们的实际贡献有可能还比不上一个普通的员工。

　　薪酬管理和激励则侧重于对员工实际做出的贡献和呈现出来的价值给予回应。企业会依据员工的工作表现、工作能力、工作状态给予相应的物质和非物质奖励，从而激发员工产生更大的工作热情，推动他们主动为企业战略目标和年度发展目标而努力。没有合理的薪酬和激励措施，员工的努力无法得到有效的保证，员工的付出无法获得相应的回报，那么整个企业的运作就会产生问题。从这方面来说，薪酬与激励是最终决定员工是否愿意为企业奋斗，是否愿意提高个人价值输出的关键因素。

　　作为企业人事管理的重要内容，作为企业管理强有力的手段，绩效考核与薪酬激励在整个管理体系中发挥着重要的作用。但是，构建一个合理高效的绩效考核与薪酬激励体系非常困难。这是因为绩效考核、薪酬管理、员工激励是人力资源管理中最复杂、最困难的模块，这三个模块包含的内容很多，往往涉及企业各个部门、各个岗位以及运营工作的各个环节，很容易使工作陷入错综复杂的关系当中。

　　不仅如此，绩效考核、薪酬管理和激励关乎员工的切身利益，这就会涉及利益分配和平衡的问题。不同的人会有不同的利益诉求，不同的人会有不同的抉择，企业需要从大局出发，兼顾全局，平衡好内部的关系，一旦处理不当，就可能导致整个管理体系面临崩塌的风险。比如，很多公司常常会在改革时遭遇各种阻力，甚至因为这些阻力而走上衰落的道路。这些阻力从何而来?内部利益分配出现问题!当人们意识到内部的利益分配机制会影响自己的切身利益时，人们就会想办法对其进行破坏。由此可见，构建一个科学合理的绩效考核与薪酬激励体系有多么重要。

　　很多企业家都不明白绩效考核与薪酬激励究竟是什么，也没有打造出完整的企业管理体系，企业管理仍旧停留在粗放简单的层面上，习惯按照“我觉得你能做什么”的思维去工作，或者只是象征性地制定了一些简单的考核制度和薪酬激励制度。如果企业没有一套完整的管理体系，员工的能力和价值便无法顺利得到施展，企业的发展就可能陷入困境。

　　本书立足于企业面临的现实问题，将用人问题与薪资分配问题结合起来讨论，引导企业构建合理的用人制度与资金分配制度。本书对绩效考核与薪酬激励进行了详细讲解，从内容、结构、形式、流程、方法等多个维度进行分析，深化人们对绩效考核与薪酬激励的理解。比如在第三章，就重点讲述了构建合理绩效考核体系的要点，文中并没有单独强调如何落实绩效考核制度，而是将其纳入整个绩效管理的流程中来分析，从流程设计、准备工作(明确考核周期、考核内容、考核指标)、目标分解、考核结果评估、考核结果应用等多个环节进行描述，加深了人们对绩效考核的认知。第四章重点讲解了常见的几种绩效考核方法，企业完全可以按照自己的实际情况，选择合适的方法展开考核行动。

　　许多企业可能会狭隘地认为薪酬激励就是设计工资制度，也就是简单地规定员工应该拿多少工资，管理者应该拿多少工资。其实，薪酬激励是一个泛化的概念，它包括物质上的奖励和非物质的奖励。薪酬激励并不是简单的资金分配，有着成熟管理体系的企业需要构建薪酬激励体系，而不是简单地设计几条制度。比如，薪酬激励体系应该包括对企业薪酬管理目标进行分析，做好岗位分析与薪酬调研工作，制定合理的薪酬策略、做好岗位体系设计工作，构建丰富的薪酬结构与激励手段等。在构建薪酬激励体系时，往往需要按照科学的流程进行规划和设计，确保薪酬激励制度的合理性与科学性。

　　需要注意的是，绩效考核与薪酬激励从来都不是独立的体系，两者需要紧密结合起来。企业员工所获得的薪资和奖励需要建立在绩效考核成绩的基础上，绩效考核结果在某种程度上决定了薪酬激励的方式和水平，而薪酬又会激励被考核者在绩效考核中做出更好的业绩。这种相互促进的关系使得企业在打造绩效考核与薪酬激励体系时，需要强化两者之间的联系，将考核与激励捆绑在一起。为了推动两个体系的融合，文中主张构建可量化的绩效考核指标，可量化的薪酬职级表，可量化的薪酬激励体系。尽管定性分析不可避免，但是为了确保人力资源绩效考核与薪酬激励管理具备可操作性，还是应该坚持打造一个可量化的体系。

　　为了确保绩效考核与薪酬激励体系能够发挥应有的作用，企业还需要明确相关体系的设计和落实原则。而为了帮助企业构建最适合自己的体系，本书对不同类型的企业进行了分析，提供了更为合理的建议和意见。在本书的最后一章，更是立足现实，分析了那些大企业的绩效考核与薪酬激励模式，让读者可以更加直观地了解绩效考核与薪酬激励体系。

　　总之，本书全方位地介绍了绩效考核与薪酬激励的相关内容，在形式、内容、结构、流程、方法的设计上提供了很多切实可行的建议。读者可以按照书中的相关知识采取行动，打造更加合理的绩效考核与薪酬激励体系。