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对于那些时间紧张、工作任务繁重的人来说，这本通俗易懂的MBA一召通教程，使你无须投入大量的时间和金钱，就能获得顶尖商学院的管理知识精髓。本书的价值不仅在于为那些企业的专职人员提供宝贵的建议．还在于帮助他们在阅读此书的过程中不断加深自身的商业技能。

第1章人力资源/2

第2章组织行为/12

第3章领导力与团队建设/25

第4章道德/39

第5章谈判/48

第6章会计与财务/66

第7章国际、国家及区域

经济学/84

第8章市场营销、战略决策

和竞争分析/98

第9章广告与宣传/114

第10章交流与演讲表达/126

第11章项目管理/142

第12章管理信息系统/154

第13章电子商务和因特网的

． 使用/168

第14章质量管理系统/180

位评估(360。评估)

全方位评估是一项由许多组织普遍使用的工具，用于在组织内部发送信息和收集反馈信息。简单地说，全方位评估就是收集所有反映员工绩效情况信息的系统，该系统不仅从管理者和监督者那里收集信息，还要从合作者及直接报告中得到信息。有些公司还从客户那里收集信息，尤其是在评估那些与客户有直接联系的员工的时候。传统的方法是仅从直接上级管理者那里获得反馈信息，这种方法容易产生一定的偏见，形成对员工不全面的评价，而全方位评估则能更准确地评价员工及其工作业绩。

几乎所有的大公司都采用全方位评估方法对雇员进行评估，只是各自有不同的称谓，如圆周式评估或多方位评估。全方位评估的工作原理如下：

所有员工都有机会对与其一起工作的人，包括上级、同级和下属，给出自己的评论意见。评论包括几个不同的方面：领导能力、绩效管理、交流沟通、团队合作、诚实、品质、解决问题的能力、远见、信任、适应性及责任性等。不同的组织根据它所认为的较重要的方面确定自己的评价标准。

评估完成后，员工有机会知道同事如何评价自己的业绩，管理者也将知道下属是怎样看待自己的。

美国的计算机制造公司戴尔，就开展过全方位评估，并依据评估结果对随后的管理政策进行了调整，包括要求高层管理人员花更多的时间接触日常操作，多安排与下属进行例行交流的机会等方面。

有时全方位评估的实施相当困难，如果相应的管理工作做得不够仔细，全方P8位评估带来的负面效应有可能大于积极效应。当涉及一些敏感性问题及遇到员工有抵触情绪的时候，在给出反馈意见时必须谨慎。一些员工可能会对坦白地评价同事感到不舒服，要想评估结果有效，需要组织的员工之间具有高度的信任感。如果这种信任感在进行评估之前还没有建立起来，那么人们抵触、报复、争取更高职位的本性往往会歪曲评估结果，甚至导致组织中相互猜疑的氛围。所以．如果员工间的信任水平达不到要求的标准，那么就应该推迟开展全方位评估。

实施全方位评估的步骤如果组织没有开展过全方位评估，那么应该先把它作为个人提升计划的一部分加以引人比较明智，而不应作为管理决策的一部分加以引进，这样有利于减轻员工精神压力，为评估创造出更轻松的环境。评估开始阶段，高层领导最好不要过于关注评估的结果，以便让员工在整个评估过程中感觉比较放松。一些大公司往往在一年多的时间之后，即评估的效果得到明晰后，才把全方位评估用于决策。在真正把评估作为一种学习工具之前，员工往往需要有一个比较宽松的环境。

从一个实验小组开始实施。全方位评估的实施应从一个部门或一个小组开始。从实验小组开始，便于对评估过程中可能出现的问题有一个清楚认识，从而在评估无效时合理控制组织的费用。

把全方位评估的目标与公司的总体目标联系起来。评估需要每个员工从提升业务工作效率的角度出发，彼此间通力合作。如果评估目标与公司总体目标相关联，员工就比较易于接受和重视评估。

对执行评估的员工进行培训。全方位评估既可以请外面的公司来实施，也可由公司自己开展，如果由公司内部进行，则需要明确相应的任务和责任，并对具体开展评估的员工进行多方面的培训，让人确信其完全胜任这项工作。

把评估结果转化为行动方案。评估完成后，需要给出每位员工的具体行动方案，通过招开会议或以其他方式向员工反馈信息，并针对每位员工的情况，提出改进方向和未来目标，让每个人感到整个评估程序有效且有用。

实施全方位评估前，还需要注意以下几个问题：组织是否准备好开展全方位评估?评估过程将涉及哪些人?这是一个强制性的，还是自愿性的项目?将评估哪些方面?信息如何收集、汇总和发布?P9

总有人会向我咨询这么一个问题：”你能否用最简练的几句话告诉我MBA的精髓?”多么犀利的一种洞察力啊!不过，我每次都会让他们失望而归，因为我自己也不知道有没有这种捷径。之后，我也会好奇地问一下他们的”出身”，才发现这些厉害人物往往都是来自于理工科的毕业生。后经斯特尔泽教授的点拔之后，才猛然理解这一特殊群体的思维方式：他们有着自己的敏锐观察，也因此有着自己的特殊需求。

如果将这一问题延伸到经济学上，我想我还是能用简单的两句话来回答他们并使之满意，但管理学上似乎真的是无能为力。尽管我以后也总是在努力思考这一问题，但至今我始终也没有找到这一钥匙。

当我读完这本(MBA一日通》之后，我就准备彻底放弃这种努力。这个看似犀利的敏锐问题，在目前并没有确定的权威答案，而且似乎也没有什么必要。因为即使像斯特尔泽教授这样大师级的人物，也需要一天的时间向你高度浓缩性地介绍MBA的内核，那么，像我这样的泛泛之辈就更不能在几秒之内解决这一超级管理学难题了。尽管如此，我相信那些孜孜不倦的管理学家仍然在不懈地为教育普及目标努力着。只要上亚马逊网上书店查一下，到处可见有关MBA的著作，如《The"ren．Day MBA))(Steven Silbige著)、(The One—Day MBA))(Paul Lerman和John H．Tumer著)、(MBA in a Box))(Joel Kurtzman等著)、(The Complete Idiot，s Guide t0 MBA Basics))(Tom Gorman著)，如此巨大的市场潜力足以见证应用管理学发展的这一趋势。在这次翻译过程中，我也去借阅了这些流行著作，发现这些书大同小异，但斯特尔泽教授的这一新作立即吸引了我的眼球。这不仅在于本书醒目的题目、逻辑严密的行文、简洁顺畅的文字，而且还在于其明确的目标定位：”本书就是为这些时间有限的专业人士而写的。”这对于目前日渐疲软的MBA专业教育来说，虽不能说是一场革命性的发展，但却是对传统MBA教育的一种创新。因此，我也向中国数量庞大的成功专业人士，特别是那些正在从专业技术岗位转向管理职位，或者有志于发展管理实践的”理科生”推荐这本颇具特色的MBA教材，让它解开深藏在内心深处的悬疑。我不敢保证由此能得到你们想要的简练答案，但我绝对相信你们正越来越接近你们事先设定的目标。

本书由浙江工商大学陈宇峰博士、程开明博士、王淑贤副教授，中国人民大学王奇波博士，浙江大学陈业玮博士共同翻译，最后由陈宇峰负责统稿。尽管寥寥十几万字的翻译，但这中间融入我们这一团队的大量心血。繁重的科研教学任务已让我们不敢有丝毫的懈怠，但为了保证翻译的整体进度和质量，不得不挤占出大量的休息时间。此种景况事实上无形地加大了我们翻译工作的难度。另外，各位译者的空间距离也是一个相当头痛的事情，幸好现代网络弥补了我们之间的这种空间隔阂。频繁的电子邮件往返和MSN即时信息沟通，不断地缩小甚至融合这种空间距离。正如斯特尔泽教授在本书中所力陈的那样，”网络将是一个组织成功面向未来的最锐利工具”。网络不仅保证了我们这次翻译任务的顺利完成，同时也造就我们这一团队的继续合作。

在翻译本书过程中要特别感谢郝云宏教授、张宗和教授、赵英军教授、陈国营博士对我一如既往的帮助和支持，也要感谢我的两位学生李美丹、谢作为在本书的最后整理过程中所提供的热心帮助。程开明博士也要特别感谢其爱人陈颖艳对其工作的理解和支持，那种发自内心的爱和关怀是他此生的最大安慰和不懈的动力。

需要特别提醒读者的，是对”Business”这一单词的处理。Business具有多种词义，但在这里最容易混淆的是”商业”与”企业”两个词义。在中文语境中，这两个词意是比较独立的，而在英语环境中，却是通用的。这给我们期间的翻译工作带来不少的麻烦，但经过我们反复推敲斟酌，最终决定在大多数的”Business”翻译时用”企业”来转换，只有在少数情况下翻译为”商业”，因为斯特尔泽教授在本书中尽管也说了”商业”的运作，但关键还在于说明一个成功企业的运作原理。因此，我们这种大胆的取舍应该具有一定的科学性。由于时间和能力的不足．本书的翻译难免存在着不少的问题，我们的电子邮件是chenyf@mail．zjgsu．edu．cn。在这里，我们随时欢迎中国新一代的专业技术精英们对本书或者管理的真知灼见给予精彩点评，也期待着我们的讨论能给大家带去更多的思考和帮助。这便是我写此序的最主要目的所在。

陈宇峰

2005年3月于中国人民大学品园

”史蒂文·斯特尔泽教授是位少有的天才．他同时兼备渊博的知识与精深的专业技能。本书的价值不仅在于为那些企业的专职人员提供宝贵的建议．还在于帮助他们在阅读此书的过程中不断加深自身的商业技能。”--鲍比·莱纳德（Bobi Leonard）阿卡拉有限公司首席执行官 ”史蒂文教授的这本书所具备的深邃 洞察力．对于追求成功的企业家们来说， 可谓意义非凡。本书为企业家们提供了一 条有效且正确的思考路径。”--米歇尔·胡尔（Michael Hool）罗杰斯&西奥博尔德有限责任公司合伙人；亚利桑那州风险投资协会主席