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　　适读人群 ：大众

　　1.《五步组合论》作者宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业 [ 中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司、中国化工集团有限公司和中国中化控股有限责任公司]。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。

　　2.《五步组合论》时间跨度超过30 年，其内容大都是作者与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。

　　3.《五步组合论》采用精装的形式、烫金的工艺、套盒的包装，并附赠铜制书签，是限量珍藏版，可收藏，可赠送友人。

　　内容简介作为中国改革开放四十年进程中成长起来的优秀企业家一员，中化集团原董 事长宁高宁先后执掌华润、中粮、中化、中国化工四家千亿级央企，并取得辉煌的业绩，为做强做优做大国有企业、培育具有全球竞争力的世界一流企业进行了深入的实践探索。

　　早在 2005 年，宁高宁就提出，“我一直觉得遗憾的是中国企业界的读者目前都在读外国作者、外国公司的书”，希望自己的工作和探索能够形成一些深入的观察和思考，为中国企业特别是国有企业的进步取得一些经验。

　　在 35 年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了 140 余万字、近 500 篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。这一管理体系历经近20年的不断发展，在华润、中粮、中化和中国化工四家大型企业集团得以充分实践。

　　早在2000 年，时任华润创业董事长的宁高宁结合十年来自身对企业的管理 经验，提出企业管理没有最好的方法，管理的艺术在于许多因素的不同组合与协调，强调了组合的概念。在后续工作中，企业管理的重点要素逐渐突出，组合论也日渐完善，2002年形成“五步组合论”雏形。

　　2004年，宁高宁同志任中粮集团董事长。在2005年上任之初的集团经理人年会上，宁高宁首次在中粮提到“五步组合论”的管理思维，并阐述了其具体内容，涵盖“选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价”五个部分。

　　以“五步组合论”的管理逻辑为基础，中粮集团结合自身实际情况进行广泛而长久的实践，取得了长足发展。在宁高宁任职的11年间，中粮集团从一个 500 多亿元资产、400多亿元营收的贸易企业，发展成为总资产超过4500亿元、营业收入超过4000亿元的大型粮油食品企业，全产业链布局初具雏形。

　　2016年，宁高宁辞别中粮，带着“五步组合论”的管理逻辑来到中化集团。“五步组合论”被广泛应用在中化集团的经营管理之中，以“五步组合论”为核心理论，具有中化特色的企业经营管理模式正在逐渐成熟与完善，而“五步组合论”的理论也随着其应用范围的增加而逐渐丰富和充实。

　　2018年6月，宁高宁兼任中国化工集团有限公司党委书记、董事长。身兼中化集团和中国化工董事长职务于一身的宁高宁，肩负着打造有国际竞争力的可持续发展的综合性化工企业集团、推动我国化工行业迈向世界一流的重任。“五步组合论”这一具有中国特色的企业经营管理之道，在两化合作的过程中得到了丰富的实践。

　　《宁高宁管理笔记：五步组合论》在企业管理出版社首次公开出版，这套书的时间跨度有30年，其内容大都是与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。今天回头看，这些实践都被市场和时间检验过，也是相对成功的，这是其珍贵之处。

　　作者简介

　　宁高宁 政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度*具影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国*具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲*佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区*佳公司董事”等。

　　曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止唯一一位掌舵过4家全球500强企业的中国企业家。

　　35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。

　　目录

　　精彩书摘

　　五步组合论

　　我们的三百多名经理人，都受过很好的教育，有很多工作经历，我希望大家能用结构式的、逻辑式的思维考虑问题。如果我们把自身已具备的信息结构化、系统化，我们的团队会更强，因为你们会创造出更强的能力。

　　中粮集团的健康发展面临艰巨的挑战

　　团队和领导力是目前中粮集团比较急迫的问题，为什么？

　　从企业的特点分析，中粮集团能做好的概率并不高。

　　第一，中粮集团是国有企业，资产并不大，比中国石油、中国石化、中国电信小几十倍；国家政策项的业务也在慢慢减少；经营的业务相对比较散。

　　第二，中粮集团是外贸企业，从人的思维到运营系统比较熟悉的就是贸易部分，然而贸易是过去经济环境和过去中国经济体制造成的商业模式，体制变了这种模式就没有了。

　　第三，中粮集团是转型中的企业，转型是非常困难、非常危险的一件事，很多很大的企业在转型的惊险一跳中，失败的例子很多。

　　第四，从竞争环境、投资环境来讲，世界资源配置不愿给多元化企业。

　　第五，中粮集团是并购整合的企业，从屯河、深宝恒、华润酒精、生化，到最近的中谷，不管什么形式两个企业合在一起了，并购失败把企业拖垮的例子也很多。

　　今天面临的五个问题，每个都会给我们的工作带来非常深远、非常广的影响，而不是临时性的。

　　中粮集团一定能健康发展

　　面对这些长期影响的问题，我们怎么解决？凭什么说我们能解决这些问题？因为很多国际理论家都把这些问题放弃了！

　　但是中粮集团一定能够健康发展，为什么如此肯定呢？

　　第一，相信中粮集团的经理人有足够的悟性和智慧，能找到一种科学的方法解决我们的问题。从战略、预算、流程、6S 体系，我们正在解题的过程中，大家的向心力很强。我曾经跟韦尔奇探讨过多元化企业怎么搞，他认为多元化是通用电气成长的根本原因，这说明是有科学的解决方法。

　　第二，对我们很重要的是相信团队的使命感，相信大环境带给我们的机遇。大环境不仅是经济环境，还包括社会环境，我们期望和等待着我国的体制和机制不断进步，在机制和体制改变的同时，中粮集团的基础也在不断进步，所以有信心用科学的方法解决问题。希望将来集团有一种学校的感觉，每个人都能习惯性地用系统、逻辑的科学思维来面对问题、解决问题。

　　为什么讲五步组合论

　　我们很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。MBA 的课程没有给你讲企业到底怎么回事，你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

　　大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。

　　所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

　　第一步，选经理人

　　对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要。要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，对大家要有很清楚的导向性，而不是下达一个文件就行了。

　　第二步，组建团队

　　经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO 都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行的？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。

　　作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变的，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。

　　我简单地列了以下几条。

　　经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

　　要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。

　　团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能经受挫折，对经理人也是基本要求。

　　真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

　　把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇、最好的环境中工作，是领导人需具备的基本素质。

　　要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。

　　对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。中粮集团的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。

　　第三步，发展战略

　　战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。

　　第四步，形成市场竞争力

　　战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。

　　第五步，价值创造与评价

　　选经理人，组建团队，制定战略，形成市场竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价、股东价值的评价、员工价值的评价、客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、传媒的评价等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。

　　在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见，我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后，我们团队的能力能够一起提高。

　　（2006 年4 月）

　　前言/序言

　　自序

　　因为我领导过四家世界500 强企业，中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司及后来两家整合的中国中化控股有限责任公司，这样我也被善意地贴上了一个执掌过四家世界500 强企业的标签。我粗略查了一下，全球企业界这样的人还真不多，所以我听了这称呼也很高兴。就好像比赛中的游泳运动员，本来只顾着低头划水，没想到抬起头来一看有人鼓掌，当然有点乐滋滋的。虽然我高兴，但我也不想以此事误导大家，因为这个世界500 强本来就是个杂志的统计，不是个很严谨的评价，而且排名依据是销售额，并不能说明企业真正的水平，所以不应奉为成功的标准。另外，我任职的几家企业都是国有企业，我的职务也是组织上任命的，与国际上的500 强企业不同，这一点我们应该很清楚。也就是说，中国人里如果组织任命的话能领导几家世界500 强企业的人肯定不止我一个，还有很多。

　　但我也不能太谦虚，毕竟我参与过的几家企业都发展了，战略上有转型有升级，市场竞争力上有增强，营利能力也提高了，而且现在还在持续进步，我当时和团队尽心尽力工作也算是有成绩。热心的媒体不仅广泛报道这个现象，还分析其原因。有的说宁高宁善于搞并购整合，有的说宁高宁有企业家精神敢于冒险，也有的说宁高宁运气好，还有人说他们家三兄弟都挺好是因为家里教育好。这些说法可能都有些道理，但是都不会是最终答案。其实我也不知道答案是什么，如果再来一次我也不知道还能不能做好。因为这件事是一个雾里行走摸索前行的过程，没有包打天下的简单答案。现在常有人问我，如果让你用一句话来总结自己怎么说？我说就是好好干，其他总结不了。因为它是一个过程，所以想探究原因就要了解这个过程。如果说我经历过几家世界500 强的发展是件有意思的事，如果说我在这几家公司的发展中起了些作用，如果今天回头看想找出点道理来，那么现在集合起来的这套“宁高宁管理笔记”之《五步组合论》就是记录当时过程的原始的文字。这些文字并没有修饰过，也很不完整，只是记录了一些片段，更不是经验介绍，它有很多初级的、幼稚的、粗糙的观点，但它是一个过程，加起来30 多年的过程，从中可感受到当时的情景。我自己再回头翻看时还能感受到当时的气息、味道，特别是错误。我相信读者看的时候也会有类似的感觉。看一个人要看他的成长过程，看一家企业也要看他的成长过程，特别是当你看到在这个过程中他一会儿天真幼稚，一会儿跌跌撞撞，可他还是顽强地跑了很远，这个过程就能带来些启发。

　　在这个过程的背后，并不一定引人注意的特点有两个，我想单独说一下。

　　一是这些企业的团队学习能力。因为中国现在的企业大都成立在改革开放之后，他们产生的背景并不是成熟的市场，但他们出生后立刻要面对的就是市场化甚至国际化的竞争和规则。他们就像基础不好的插班生，必须努力学习赶上。所以对中国企业来讲，能不能有意识地、主动地、不断地学习进化，是让他们拉开距离的主要原因。从这本书里记录的这些事情看，我经历的这几家企业，都有一个特点，他们都有学习反思、自我完善的能力，他们像虔诚的小学生一样不断学习，是学习型的团队。我们讲过学习型组织，甚至学习型国家，这里的学习并不仅仅是指喜欢读书学习，其所代表的是不断认识新的变化、不断探索、不断思考并与实践相结合的能力。

　　为什么他们的投资失误相对较少？为什么面临困难的企业可以转型成功？为什么小业务可以持续发展直到建立行业领导地位？为什么他们内部的思想相对比较统一？这些都与学习型团队有关。这也就是整个组织的认知、学、思考、实践并不断完善及在此基础之上的创造的能力。华润和中粮多年前就有这么个说法——我们的企业就是一所大学，不同的是我们有个即时的实验场来检验。这里的实践者也是学习者、思考者。我现在还记得当时开那些几天几夜不停的团队学习会议，想起来都是令人无限怀念和感慨的时光。

　　二是不断反思总结规律。企业管理虽然没有统一不变的全能方法，但有一定的规律，规律就是我们在试验过多种方法后梳理出来的要遵循的原则。相对于其他学科，企业管理成为专门学科较晚，而且在不同的社会文化和经济环境下，企业管理原则应该有不同的变化。中国的企业管理学科借用西方较多，许多重要的理论框架无论是战略还是市场都是从西方引进过来的，虽然它们也是西方多年商业实践的结晶，但与中国企业的实际不完全吻合。其实，受了西方企业管理教育的中国企业管理者也在不断地与水土不服斗争。如企业中关于团队的组织发展，战略的多元化与专业化，中国企业的并购整合及国际化，市场营销中对消费者的认知，中国都有很强的独特性，其规律要在实践中摸索总结。在我任职的这几家企业中，在实践中不断寻求探索规律和方法并形成共识来指导企业的发展也是其重要特点。由此才有了你会在书中看到的五步组合论、6S 管理、价值管理四要素、战略十步法、经理人标准等基于企业实际提炼出来的工作方法，以及华润形成的对多元化企业管理的方法，中粮对全产业链的管理方法，中化集团基于科学至上理念的重组转型和协同管理的方法。

　　这本书的时间跨度可能有30 年，其内容大都是与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。今天回头看，这些实践都被市场和时间检验过，也是相对成功的，这是其珍贵之处。

　　宁高宁

　　2023年1月26日于上海